Мы обратились к ряду экспертов с просьбой рассказать о наиболее вероятных причинах провалов ИТ-проектов. «Конечно, ИТ-департаменты часто увлекаются технологиями, но, как правило, провалы происходят по другим причинам, а точнее — в результате неправильного управления технологиями, — сказал Михаэль Кригсман из компании Asuret, занимающейся консалтингом в сфере управления проектами. — Последствия подобных провалов могут быть очень существенными как с точки зрения техники, так и с точки зрения бизнеса. Но самое обидное — большинства этих провалов можно было бы избежать».
1. Недостаточная подготовка. Одна из самых очевидных причин провала проектов — это плохое планирование. Те менеджеры, которые не могут правильно определить масштаб проекта, не применяют в работе принципы управления рисками и вовремя не планируют меры по обеспечению качества и безопасности, рискуют провалить всё.Некоторые эксперты считают важным на этапе планирования проекта провести интенсивное обсуждение, что позволит заинтересованным лицам создать лист пожеланий и соответствующий ему бюджет, это даст менеджерам компании возможность заниматься проектом еще до начала его реализации.
«Одна из главных причин неудачи множества проектов — недостаток подготовки», — отметил Стив Мак-Коннел, генеральный директор компании Construx Software, занимающейся консалтингом в сфере ПО.
2. Несоответствие бизнесу. Если технология или процесс ее внедрения не увязаны с нуждами бизнеса или не синхронизированы с операционной деятельностью компании, то с большой вероятностью проект окажется бессмысленной тратой денег. ИТ-департамент должен работать в тесном контакте с лицами, заинтересованными в бизнесе компании, чтобы иметь ясное представление о его нуждах и обеспечить соответствие проекта схеме всего бизнеса.
3. Одностороннее принятие решений. Когда ИТ-департамент не может учесть интересы бизнеса при планировании новых инициатив, влияющих на действия бизнеса, он рискует не обеспечить соответствие бизнесу. Когда лидеры бизнеса считают, что ИТ-служба должна реализовать проект с конкретными параметрами, не спрашивая о его гибкости, они рискуют неудачным внедрением проекта или перерасходами и выходом за временные рамки.
«Первое, что вы должны сделать на самом раннем этапе, — это провести тщательное обсуждение проекта, — сказал Мак-Коннел. — В обсуждении проекта должны принимать участие все топ-менеджеры проекта, технические специалисты, руководство и лица, заинтересованные в бизнесе компании». Когда все соберутся за одним столом, это будет некоторой гарантией того, что не будет принято односторонних решений.
4. Отсутствие гибкости. Гибкий и динамичный бизнес может быстро реагировать на изменения рынка, поэтому только он может быть гарантией роста. К несчастью, некоторые ИТ-проекты бывают жестко определенными и не могут позволить бизнесу менять процессы или быстро подстраиваться под новые ситуации для извлечения прибыли. Отсутствие гибкости может убить проект.
«Динамика бизнеса может меняться, следовательно, может измениться и цель проекта, к тому же она должна быть гибкой и динамичной с самого начала, чтобы быстро адаптироваться к изменениям бизнеса», — уверен Майк Сиско, президент компании MDE Enterprise, занимающейся подготовкой ИТ-персонала. Он рекомендует ИТ-директорам регулярно сканировать все аспекты реализации проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют потребностям бизнеса в данный момент, и уничтожать то, что им не отвечает.
5. Увеличение масштабов. Недостаток подготовки обычно связан с тем, что руководство добавляет в проект все новые и новые пункты. Ситуация прямо противоположна причине № 4: менеджеры ИТ и бизнеса ведут себя настолько «гибко», что могут невероятно раздуть стоимость проекта там, где в этом нет необходимости.
Эта проблема вырастает все из той же неподготовленности проекта. Строгий процесс планирования и фаза тщательной разработки должны дать четкую картину масштаба и стоимости проекта, которые, по словам Мак-Коннела, почти всегда в два-три раза больше первоначальных оценок.
