По мнению ESI International, компании по обучению проектному менеджменту, этот вид менеджмента становится все более признаваемым как дисциплина. Проектный менеджмент играет важнейшую роль в организациях, разрабатывающих новые продукты и сервисы, и обеспечивающих стабильную повседневную работу. Менеджеры по проекту могут работать с местными или удаленными командами, или, во многих случаях, с виртуальными командами, с людьми из нескольких разных групп, работающих вместе для одного проекта. Для организаций талантливые и способные проектные менеджеры являются конкурентным преимуществом, и это останется фактом в 2011 году, по словам J LeRoy Ward, исполнительного вице-президента ESI. «Толковые бизнес-лидеры» должны учитывать талантливый менеджмент и специфические требования организаций, чтобы удерживать одаренных менеджеров, тем более что количество возможностей карьерного роста возрастает. Группа консультантов и старшие руководители от ESI совместно трудились над списком ключевых направлений для менеджеров и  директоров, и эти направления следует учитывать   старшим руководителям, если анализ среды проектного менеджмента производится внутри их организации. 2011 год покажет рост в формализации и кодификации рабочих ролей и полномочий для проектных менеджеров, предоставляя им инструментарий для управления комплексными проектами. Фокус будет наведен на коммуникации, переговоры и осуществление изменений в организации для поддержки проекта.  

1) Agile — не панацея от всех бед
Все больше проектных менеджеров и разработчиков будут принимать методологию Agile (Гибкая методология разработки) для создания программ. Они также осознают, что Agile имеет свои проблемы и не может быть панацеей ни для какого типа проекта программной разработки. Организациям нужно реализовать ее правильно, в том числе подборку подходящих проектов, чтобы получить выгоду.

2) Аутсорсинг остается рискованным
Организации продолжат операции по аутсорсингу, но они также будут обращать больше внимания на связанный с этим риск и проводить более тщательную проверку, например, в управлении контрактами.

3) Социальное изучение на базе медиа будет расти
Организации будут изменять формальные программы обучения, чтобы подчеркнуть более эффективное применение таких технологий социального обучения как вики, блоги, видео и подкасты, а также коммуникационные методы, такие как инструктирование и менторство.

4) Обучение на рабочем месте
В то время как неофициальное обучение становится более популярным, официальным программам нужно быть более привязанным к реальности и непосредственно применимыми для участников проектов. Метод лекторства ушел в прошлое; проектные менеджеры будут требовать определенных шагов для непосредственного применения в своих проектах.

5) Выполнение проекта зависит от «руководства»
Поскольку комплексные проекты все больше используют виртуальные команды, управление ресурсами, время и свойства не являются достаточными. Проектные менеджеры будут нуждаться в коммуникации и других лидерских способностях, чтобы осуществить проекты своевременно и в рамках бюджета.

6) Весь мир — лакомый кусок для проектных менеджеров
Проектные менеджеры будут иметь лучшую мобильность, когда дело касается возможностей роста за границей. Индия и Китай требуют компетентных и опытных проектных менеджеров, чтобы руководить крупными и комплексными проектами по инфраструктуре. Средний Восток также будет более привлекательным, поскольку там запущены плановые мега-проекты.

7) Опыт более важен, чем аттестация
«Специалист по проектному менеджменту» — официальный диплом, выдающийся Институтом по проектному менеджменту — сохраняет наиболее популярное удостоверение в этой области. Тем не менее, организации будут ценить испытанный опыт и продемонстрированные умения больше, чем обладание аттестатом. Пока проектные менеджеры могут получать аттестаты специалиста по проектному менеджменту, организации будут требовать их меньше в пользу определенного опыта и фактов успеха в прежних проектах.

8) Новые роли: партнеры по управлению изменениями
Организации будут назначать экспертов по управлению изменениями для проектов, чтобы продвигать те виды организационных изменений, которые требуются до возможного принятия нового продукта или сервиса. Проектные менеджеры в итоге будут приниматься за более прямую роль, чтобы гарантировать принятие продукта.

9) Спонсорство проекта
Организации будут делать особый акцент на ответственности спонсоров проектов при работе с удаленными командами, особенно в Южной Азии. Проекты менее чем успешны тогда, когда роли спонсоров проекта неясны или не вполне определены.

10) База для измерения компетентности
Процессы приема на работу, распределения, продвижения и повышения квалификации проектных менеджеров станут более систематизированными в организации. Шаблоны компетентности должны быть точными для компаний, чтобы оценивать и управлять способностями.