В эти дни корпорация «ИНКОМ» празднует совершеннолетие: ей исполнилось 18 лет. Начав бизнес еще во времена Советского Союза, основатели «Инкома» сумели вырастить свое детище в непростых условиях переходного периода, превратив небольшой кооператив в крупнейшего игрока корпоративного ИТ-рынка Украины.
 Александр Кардаков |
PCWeek/UE: С чего началась история «Инкома»? Какое событие можно считать точкой отсчета?
Александр Кардаков: История «Инкома» началась в 1988 году с создания молодежного кооператива «Плюс». Позже, 1 октября 1990 года, открылся расчетный счет компании «Информационные компьютерные системы» (ICS), которая была в том же месяце зарегистрирована бывшими участниками кооператива. Это событие и стало отправной точкой в истории будущей корпорации «Инком».
PCWeek/UE: Почему вы избрали именно ИТ-сферу?
Сергей Маглюй: Во-первых, мы имели соответствующее образование. Практически все были выпускниками технических вузов. Я тогда заканчивал Харьковский авиационный институт по специальности «инженер-механик по самолетостроению», Александр Кардаков — выпускник факультета промышленной электроники Киевского политехнического института. Во-вторых, к тому времени мы уже имели опыт работы в сфере информационных технологий. А когда поняли, что это может приносить прибыль, решили создать предприятие.
PCWeek/UE: Предпринимательский путь тернист. Вы не боялись риска?
 Сергей Маглюй |
А. К.: На заре своей деятельности компания осуществила ряд крупных проектов преимущественно для военно-промышленной сферы: эти предприятия располагали большим количеством станков СЧПУ, требовалась автоматизация рабочего процесса. Наиболее крупные заказы мы выполнили для завода им. Петровского, завода им. Королева, для предприятий в Евпатории, Ровно и других городах страны.
Такие проекты по объему средств были сопоставимы с операциями в нефтяном бизнесе: за один мы могли заработать на трехкомнатную квартиру на Крещатике.
PCWeek/UE: «Легкие» деньги часто порождают непомерные амбиции, которые негативно сказываются на работе коллектива. Знакомо ли это вам?
С. М.: Да. Первоначально коллектив ICS насчитывал 15 человек, восемь из которых были акционерами и учредителями. Со временем желание заработать больше денег, как это часто бывает, не сплотило коллектив, а, наоборот, стало разрушать его: одни сотрудники ушли в торговый бизнес, другие уехали работать в Америку, а кто-то попытался создать собственное предприятие. В итоге из восьми акционеров в компании осталось лишь двое.
PCWeek/UE: Как дальше развивался бизнес ICS?
С. М.: Дальше все шло по типичному сценарию. Развал СССР привел к упадку военной промышленности, многие предприятия, от которых мы ранее получали заказы, закрылись. Прежние покупатели оборудования и программ для СЧПУ оказались неплатежеспособными. Это заставило нас подумать о другом бизнесе и открыть еще одно направление деятельности — разработку печатных плат. Затем довольно быстро мы освоили сборку ПК и в конце 1993 года выпустили первую партию готовых компьютеров. Мы научились продавать, хотя в то время это не составляло большого труда: из-за существовавшего дефицита компьютер стоимостью 2 тыс. долл. продавался со 100%-ной маржой.
А. К.: На том этапе ИТ-рынок не отличался особой взыскательностью, однако необходимо было понимать потребности клиентов. Мы старались услышать пожелания заказчиков и максимально им соответствовать, можно сказать, мы первыми привнесли в сферу сборки компьютеров понятие «клиент-ориентированность». Каждый сотрудник компании, от продавца до уборщицы, знал: зарплату выдает не директор, а клиент. Этот принцип был неотъемлемой частью работы ICS, а затем и «Инкома».
Конечно, не обошлось без перегибов, но мы с этим боролись. На тренингах мы пытались объяснить сотрудникам, что не стоит, например, ради одного мелкого заказа отправлять машину через весь город, что такие действия невыгодны компании. Иногда мы находили целесообразным сократить модельный ряд и отказаться от сотрудничества с некоторыми заказчиками.
 Александр Федченко |
PCWeek/UE: С какими трудностями вы столкнулись в условиях усилившейся конкуренции?
А. К.: Когда мы увидели, что наши возможности значительно превышают потребности розницы — основного на тот момент канала продаж ICS, — начали искать новые бизнес-направления. Такой новой ступенью для компании стал оптовый рынок, где размер сделок был на порядок больше.
Чтобы привлечь внимание крупных оптовых клиентов, мы использовали тактику уникального торгового предложения, представляя стандартные продукты с дополнительными возможностями, услугами. Это помогло нам дистанцироваться от конкурентов.
А. Ф.: Одновременно ICS активизировала работу с крупными корпоративными заказчиками. Еще в 1993 году мы осуществили проекты для банка «Аваль», «Укрзалiзницi», «Укрпошти». Первым продавцом корпоративных систем стал Александр Кардаков.
Компания стремилась приобрести максимальную известность среди потенциальных клиентов на внутреннем рынке и неоднократно участвовала в выставках: в 1993 году — в Киеве, а с 1994-го — в Ганновере (CeBIT), где мы представляли собственную экспозицию три года подряд. В то время это было очень престижно.
А. К.: Результатом продвижения наших продуктов на рынке стало создание трех отраслевых отделов. Уже в 1994 году мы полностью отказались от работы с физическими лицами, что было связано, прежде всего, с невозможностью обслуживать и розничных, и корпоративных клиентов с одинаковым качеством.
PCWeek/UE: Когда и как вы научились зарабатывать на сервисе?
С. М.: Мы всегда понимали, что техподдержка может служить дополнительным источником дохода. Поэтому с первого дня работы стремились обеспечить качественное сервисное сопровождение для всех продуктов, что способствовало укреплению авторитета компании на корпоративном рынке.
А. К.: ICS первой начала предоставлять трехлетнюю гарантию...
А. Ф.: …а с 1995 года компания «Информационные компьютерные системы» на корпоративном рынке считалась лучшей по уровню сервисной поддержки.
С. М.: Еще год назад «Инком» получала прибыль преимущественно от реализации товаров. В целях повышения эффективности продаж мы создали дополнительные услуги, стоимость которых была включена в маржу. Сегодня мы превращаемся в сервисную организацию. Товар по-прежнему формирует существенную часть дохода, однако продукт со скрытым сервисом уже не вызывает интереса у клиента. Поэтому «Инком» выделила техобслуживание в отдельное направление бизнеса. Теперь вместе с товаром у нас можно приобрести разные виды и программы сервисной поддержки.
PCWeek/UE: В чем заключалась региональная стратегия ICS?
А. К.: С 1997 года мы стали расширять географию и партнерскую сеть компании. Все это время мы углубляли экспертизу региональных представительств в Чернигове, Ивано-Франковске, Николаеве, Луцке, Запорожье и других городах.
А. Ф.: Поначалу филиалы открывались лишь благодаря инициативе отдельных людей — мы не строили конкретных планов завоевания регионов, не намеревались покрыть офисами всю страну. Даже мотивы создания филиала отличались в каждом конкретном случае. Например, во Львове и Днепропетровске представительства были необходимы для работы с уже существующими клиентами; в Донбассе и на востоке страны, наоборот, сначала открывались филиалы, и это привлекало клиентов. За каждым работающим сегодня представительством «Инкома» стоит человек — конкретный сотрудник корпорации, который смог добиться успеха. Таким образом, филиалы в период их зарождения стали для «Инкома» очень хорошей лидерской школой, которую закончил не один десяток нынешних руководителей. Половина сегодняшних топ-менеджеров — директоров департаментов, региональных директоров, руководителей направлений — «выходцы» филиалов того времени.
К 1999 году начала вырисовываться модель работы на местах: процедуры взаимодействия с киевским офисом, принципы построения отношений с клиентами; были выделены и внедрены в рамках всей компании наиболее успешные процессы управления филиалами. Мы четко увидели, какой должна быть модель продаж и обслуживания клиентов, — в частности, поняли, что наличие высококвалифицированных специалистов компании в любой точке Украины является очень важным конкурентным преимуществом. Нас выбирали в том числе и потому, что «Инком» мог обслуживать потребности крупных, территориально распределенных клиентов быстро и качественно. Мы поставили задачу покрыть филиалами всю территорию страны, создать наше представительство в каждом областном центре. Так сформировались политика работы филиальной сети, принципы ее развития.
PCWeek/UE: Какие еще структурные преобразования осуществила компания «Информационные компьютерные системы», кроме создания филиалов?
А. К.: В 1996 году мы перевели в разряд отдельных компаний подразделения, бизнес которых существенно отошел от профильного направления деятельности ICS. Так возникли компания «Бест Пауэр Украина», предлагающая системы бесперебойного питания, «ИКС-Техно», которая разрабатывает и производит радиоэлектронные устройства, «ИКС-Мегатрейд», которая стала дистрибутором пассивного и активного оборудования, «Пандуит-Украина» и др.
PCWeek/UE: Финансовый кризис 1998 года выбил из колеи многих крупных игроков ИТ-рынка. Как он отразился на бизнесе ICS?
А. К.: С наступлением кризиса на рынке началась паника: одни закрывали предприятия, другие увольняли персонал. Безусловно, и ICS понесла серьезные убытки, однако об остановке работы не было и речи. Я собрал сотрудников и сообщил, что сокращения штата не последует, хотя возможна задержка зарплаты и премий ждать тоже не приходится. Реакция персонала была более чем воодушевляющей: люди не только не опустили руки, а, наоборот, активизировали работу — где-то рискуя, но не прекращая продажи. В результате из кризиса мы вышли еще более сплоченной командой, усилив позиции на рынке и завоевав доверие клиентов, количество которых выросло втрое.
PCWeek/UE: С какими проблемами вы столкнулись после выхода из кризиса?
А. Ф.: Основной проблемой 1999 года стало то, что в неопределенной рыночной ситуации компании не решались начинать долгосрочные проекты и работать на будущее. Это спровоцировало провал в продажах ICS, однако не вывело компанию из строя. Воспользовавшись слабостью конкурентов, а также благодаря доверию со стороны большинства корпоративных клиентов, мы очень скоро вышли из состояния застоя и успешно продолжили работу.
PCWeek/UE: Как и когда произошел окончательный переход компании к интеграционному бизнесу?
А. Ф.: В период кризиса сформировались повышенные требования к информационным технологиям как единому программно-аппаратно-административному комплексу. Это определило основное направление развития компании — построение на предприятиях заказчиков интегрированных решений из множества подсистем. Уже в 1999—2000 годах акцент переместился с продажи коробочных продуктов на сложные решения и услуги, хотя реализуемые в рамках комплексных решений ПК и серверы по-прежнему представляли собой значительную долю продаж ICS.
С. М.: Стратегия компании состояла в том, чтобы дать клиенту больше, чем он ожидал. Мы никогда не стремились продавать дешевле, чем конкуренты. Наоборот, реализуя продукт по более высокой цене, ICS предлагала максимально широкий набор дополнительных услуг: мы проектировали и устанавливали ПО, предоставляли заказчикам обучение, осуществляли сервисное сопровождение и т.д.
Ярким примером эффективности этого подхода могут служить проекты по созданию СКС, реализацию которых мы начали в 1999 году. Конкуренты строили СКС на основе дешевых материалов, в то время как ICS использовала наиболее дорогие и качественные элементы. В итоге выиграли клиенты, которые выбрали качественное решение — оно эффективно работает и сегодня.
В 2000—2001 годах наша компания предложила новый вид услуг — консалтинг в области комплексных информационных систем. А в 2002-м для оптимизации внутренних бизнес-процессов была создана корпорация «Инком», в которую вошли компании, ранее составлявшие холдинг «Информационные компьютерные системы». Объединение ресурсов компаний позволило эффективней выполнять масштабные комплексные проекты.
А. Ф.: Развитию «Инкома» всегда помогали клиенты: задачи, которые они ставили перед компанией, все более усложнялись. По мере того как у заказчиков возникала необходимость в локальных сетях, серверах, call-центрах, ERP-системах, специалисты «Инкома» изучали эти решения. Мне кажется, мы всегда умели внимательно слушать клиентов и своевременно вкладывали средства в освоение новых технологий. Значительная часть прибыли компании была инвестирована в развитие и обучение.
PCWeek/UE: Насколько системным и эффективным является процесс обучения персонала в вашей компании?
А. К.: Компания заказывает тренинг, как только обнаруживает, что не является достаточно компетентной в какой-либо области. Сначала обучение проходит управляющий состав, затем принимается решение об изучении определенного вопроса менеджерами среднего звена.
А. Ф.: В обучении мы видим две задачи. Первая — приобретение новых знаний для компании, вторая — создание единой среды общения, с тем чтобы обеспечить более эффективное взаимодействие представителей различных подразделений. Мы понимаем качественное обучение как системное и осмысленное. Осмысленность его в том, что обучение проходят не все подряд, а только те, кому это действительно нужно и поможет, а также в том, что обучающие программы «заточены» под внутренние процессы «Инкома». Системность предполагает этапность, многоуровневость, оценку и работу в этом направлении на постоянной основе. Такие программы, как «Процесс продажи в «Инкоме», вводят единые высокие стандарты работы, формируют традиции и корпоративную культуру.
А. К.: Обучение не раскрывает талантов, а лишь систематизирует навыки уже добившегося успеха руководителя, формальные знания переводит в умения, а умения — в инстинкты. Компетентные сотрудники, пройдя обучение, в состоянии применить полученные знания на практике и тем самым принести пользу компании. Однако у людей, имеющих еще недостаточный опыт работы, после обучения может необоснованно подняться самооценка, в то же время они оказываются неспособны воспользоваться приобретенными знаниями. В практике «Инкома» случалось, что приходилось увольнять сотрудников, прошедших MBA-обучение.
На одном из мастер-классов известный бизнес-тренер Том Питерс однажды сказал, что закрыл бы все бизнес-школы. Случается, что обучение загоняет человека в строгие рамки, которые не дают свободно и творчески мыслить, а лишь заставляют действовать в соответствии с заученными стандартными схемами. А ведь бизнес — это не теория. С потенциально проблемными работниками, которых выявляет обучение, мы вынуждены расставаться.
PCWeek/UE: Перейдем к «новой» истории. Какие этапы развития ваша компания переживала уже в нынешнем веке?
А. К.: В 2003 году с целью повышения эффективности бизнеса была проведена очередная реорганизация. Прежде внутренняя структура «Инкома» соответствовала только географической — теперь департаменты получили продуктовую или бизнес-специализацию. Были созданы департаменты безопасности, сервиса, учебный центр. Руководство приняли на себя сотрудники «Инкома» и компаний, входивших ранее в холдинг «Информационные компьютерные системы».
А. Ф.: Следующим этапом стало создание в 2006 году единого канала продаж для подразделений. К этому моменту мы научились считать деньги, диверсифицировать затраты и правильно управлять бизнесом. В «Инкоме» появилась группа операционных и инновационных подразделений, была реализована матричная организационная структура, обеспечивающая сквозное результативное взаимодействие в системе и позволяющая максимально эффективно использовать территориально распределенные по стране и департаментам ресурсы. В общем, сделано много, но предстоит не меньше.
PCWeek/UE: Существует ли в «Инкоме» долгосрочная программа развития?
С. М.: Еще в 2001 году была сформулирована «Миссия «Инкома», которая с тех пор не менялась. Она является своего рода синхронизатором работы сотрудников всех подразделений. Благодаря ей работники и партнеры «Инкома» имеют представление о ключевых целях, задачах и принципах работы компании.
А. К.: Часто взгляд на решение определенной задачи у ИТ-директора компании-заказчика расходится с нашим видением вопроса. Это обусловлено тем, что мы решаем бизнес-задачи, а ИТ-директор рассматривает проблему лишь с точки зрения технологий. В таких случаях четко сформулированная «Миссия «Инкома» очень помогает сотрудникам отстоять свою позицию.
| Развитию «Инкома» всегда помогали клиенты: задачи, которые они ставили перед компанией, становились все более сложными. Мы всегда умели внимательно слушать клиентов и вкладывали средства в освоение новых технологий. Значительная часть прибыли компании была инвестирована в развитие и обучение. |
А. Ф.: В своем продвижении «Инком» опирается на трехлетние планы развития компании, которые мы называем «Видение» — образ того, какой будет корпорация через три года. «Видение» задает ориентиры, ознакомление с этим документом дает каждому сотруднику представление о том, на что будет нацелено развитие компании в течение этого времени. Например, в «Видении» текущего периода говорится о постоянном росте компании при соответствующем увеличении нормы прибыли, о нацеленности на работу с корпоративным сегментом, ориентации на предоставление профессиональных услуг, о клиент-ориентированности, об эффективности внутренних процессов и привлекательности компании для персонала. Ежегодно формируется стратегический план, базирующийся на «Видении» и построенный на языке цифр или конкретных действий, приближающих «Инком» к достижению «Видения» будущего. Стратегический план «раскладывается» на ключевые показатели эффективности и цели развития конкретных подразделений и направлений деятельности.
PCWeek/UE: Новость о том, что Александр Кардаков снимает с себя оперативное управление «Инкомом» и переходит в компанию «Октава» вызвала большой резонанс. Сейчас, через полгода после этого события, какие изменения произошли в «Инкоме»? Какова нынешняя роль г-на Кардакова в работе компании?
А. К.: Я принимаю непосредственное участие в стратегическом планировании, утверждении тактик, включая бизнес- и маркетинговые планы, определении показателей эффективности, утверждении бюджетов, топ-менеджмента. Контроль осуществляется посредством совета директоров — главного законодательного и контролирующего органа, членом которого я являюсь. Кроме этого, я принимаю активное участие в некоторых интересных для меня проектах, курирую R&D-направление. В этом случае для каждого проекта заранее прописываются мои функции и зоны ответственности.
PCWeek/UE: Г-н Кардаков, какие задачи Вы решаете на посту президента «Октавы»? Связана ли каким-либо образом Ваша деятельность в «Октаве» с бизнесом «Инкома»?
А. К.: Бизнес создается для получения прибыли, а прибыль — это результат жизнедеятельности правильно построенной компании. Если компания построена неправильно, результат жизнедеятельности — соответствующий. Поэтому задача моя и группы компаний «Октава» в правильном построении бизнесов. Должен вам сказать, что формирование «Октавы» стало для меня очень хорошей школой. Это, пожалуй, самый сложный мой проект из тех, которые я в своей жизни реализовывал. За полгода я сумел нарисовать четыре слайда. Полгода на создание документа, описывающего, чем она должна заниматься и чем не должна. Сейчас мне нужно еще полгода, для того чтобы подобрать и обучить недостающую часть команды, но уже сегодня понятно, кто что будет делать.
PCWeek/UE: Не скучаете ли Вы по «Инкому»?
А. К.: «Инком», как первая любовь, останется в моем сердце навсегда.
PCWeek/UE: Какие стратегические задачи стоят перед «Инкомом» сегодня?
А. К.: Очень легко за кем-то бежать. Очень легко реализовывать лозунг «Догоним и перегоним!». Легко формировать образ врага в лице коллеги по рынку. Сложно становится тогда, когда ты оказался впереди и каждый считает своим долгом подышать тебе в спину. «Инком» ставит себе цели по освоению новых сегментов, как продуктовых, так и территориальных. Сегодня наша задача — стать победителем не просто общего зачета, а побеждать в каждом сегменте. Дальше посмотрим…
С. М.: Любая компания прежде всего заботится об удовлетворении потребностей клиентов, акционеров, менеджмента и сотрудников. «Инком» — не исключение.
А. Ф.: Для меня представляет интерес обеспечить корпорации известность не только как крупнейшей ИТ-компании, но и как одной из наиболее успешных организаций Украины. Основными показателями успешной работы компании в этом отношении являются: прибыльность, эффективность, высокая лояльность со стороны клиентов, удовлетворение акционеров и, конечно, персонала. «Инком» вкладывает немалые средства в обучение людей, но они впоследствии возвращаются сторицей. В настоящий момент мы активно работаем над повышением эффективности труда каждого сотрудника и, как следствие, компании в целом.
