Старший вице-президент консалтинговой компании MarkLogic Джули Фёрт обнародовала на портале InformationWeek рекомендации, которые, как она считает, помогут создать в процессе цифровой трансформации естественные контрольные точки проекта, установить обратную связь с заинтересованными лицами и согласовать системы друг с другом.
Успех определяемой целями бизнеса трансформации, условия для которой создает технология, может дать огромное конкурентное преимущество. К сожалению, такие инициативы часто выходят за пределы сметы и заканчиваются провалом. Чем масштабнее инициатива, тем больше вероятность неудачи. Инициативы в области ИТ могут завершаться запуском системы, но не приносить ожидавшихся долгосрочных преимуществ. Это обусловлено многими факторами: недостаточной ориентированностью на цели бизнеса, плохо сформулированными требованиями к системе, неудачным техническим решением, несоразмерным финансированием, отсутствием у сотрудников необходимого опыта и т. д.
Фёрт более 15 лет помогает организациям различных отраслей управлять крупными революционными изменениями в качестве консультанта производителей ПО или консультанта по менеджменту и стратегии. Этот опыт помог ей сформулировать семь слагаемых успеха трансформации на основе технических достижений.
1. Обеспечьте управление проектом и вовлеченность заинтересованных лиц. Следует определить круг заинтересованных лиц в подразделениях ИТ и бизнеса и управлять ими с момента зарождения проекта до его использования в производстве.
2. Реализуйте проект поэтапно. Часто причиной провала является желание произвести «большой взрыв», когда организация пытается реализовать крупную инициативу в один присест. У такого подхода множество недостатков. Заинтересованные лица должны заранее сформулировать все свои требования, часто еще до того, как они осознают последствия инициативы. Потребуются более обширные и, соответственно, более дорогостоящие системные изменения. Заинтересованные лица остаются за бортом проекта после того, как сформулируют свои требования. В результате у них остается мало времени, чтобы подготовиться к влиянию проекта на их работу, из-за чего они могут оказывать сопротивление его реализации. Наконец, необходимо заранее вложить все требуемые средства еще до того, как станет понятно, будет ли проект успешным.
Поэтапная реализация чаще приводит к успеху и дает возможность конечным пользователям быстрее освоиться с проектом. Кроме того, она позволяет организации вкладывать меньше средств на начальной стадии и определять экономическую эффективность проекта на каждом его этапе. Последовательные релизы с расширением функциональности будут вызывать изменения практики бизнеса, к которым конечные пользователи смогут адаптироваться, не прерывая работы.
3. Как можно раньше запускайте производственную систему. Завершение первого этапа должно привести к появлению минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP), т. е. такого, который можно запустить в производственных целях, обеспечить экономический эффект и обратную связь с заинтересованными лицами. Обычно это достигается концентрацией усилий на достижении высокой полезности при функциональности низкой или средней сложности.
4. Побуждайте свою команду изучать и применять новую технологию, но не ценой торможения проекта.Новые технологии требуют обучения сотрудников подразделений ИТ и бизнеса. Разработчики, тестировщики и администраторы должны знать технологию. Бизнес-аналитики, бизнес-спонсоры и конечные пользователи обязаны понимать, какие возможности открывает технология. В обоих случаях желателен опыт практической работы с технологией.
Использование чужого опыта для первоначального запуска MVP-проекта в производственных целях снижает риск, сокращает время, уменьшает долгосрочные затраты, обеспечивает наставничество и руководство для сотрудников. После первоначального запуска сотрудники подразделений ИТ и бизнеса начинают лучше понимать возможности и варианты использования технологии, получают практический опыт.
После первоначального запуска следует привлечь к работе тех, кто по своему положению станет первыми пользователями, открыт для перемен и пользуется уважением в организации. У них больше шансов успешно освоить новую технологию и подходы. Они могут стать агентами изменений в организации. Если трудно определить, кто станет первыми пользователями, создайте такие условия, при которых отбор для изучения и освоения новой технологии является наградой и возможностью получить повышение. Можно продемонстрировать, почему необходима трансформация, какую пользу она принесет бизнесу и какие стратегические возможности откроет. Тренинг тоже должен быть организован поэтапно, а не в виде «большого взрыва».
5. Демонстрируйте все новые успехи, чтобы создать ощущение движения и реально двигаться вперед.Динамика имеет важнейшее значение. Успех или провал могут зависеть от того, как заинтересованные лица оценивают состояние инициативы. Динамику может обеспечить использование методологии гибкой разработки. Например, можно ежеквартально выпускать релизы для производства, а через каждые несколько недель устраивать для заинтересованных лиц демонстрации, свидетельствующие о прогрессе. Такие демонстрации помогут устанавливать полезные обратные связи, гарантирующие, что создается необходимая функциональность. Конечным пользователям гораздо проще посмотреть демонстрацию и сказать, подходит ли им то, что они видели, чем оценивать сформулированные в письменном виде требования к продукту. Кроме того, при поэтапной реализации небольшие коррективы вносятся проще, дешевле и быстрее, чем после завершения работы над системой. Конечные пользователи обретут уверенность, что решение отвечает их потребностям. Наконец, по возможности придерживайтесь заданного ритма. Отклонения от него создают реальную или мнимую негативную динамику, которая может препятствовать успеху.
6. Запланируйте неизбежные задержки и составьте гибкий план. При осуществлении всех крупных перемен происходят непредвиденные задержки. Поскольку важна динамика, двигайтесь по нескольким параллельным направлениям. Если на одном возникнет задержка, на других будет достигнут прогресс. Например, если оборудование не будет получено в течение двух месяцев, приступайте к работе по другим направлениям. Придерживайтесь творческого подхода. Вы не сможете создать систему без необходимого оборудования, но можете использовать простои имеющегося оборудования для моделирования. Избегайте приостановки и возобновления работы над проектами. Отсрочки часто рассматривают как способ избежать превышения сметы или возможность лучше подготовить организацию. Но приостановка и возобновление часто неправильно воспринимаются бизнесом как свидетельство трудностей и отсрочка окупаемости. Это ослабляет доверие заинтересованных лиц и может привести к возникновению дополнительных препятствий для управления переменами и освоения системы после возобновления работы над проектом. Кроме того, с периодическим наращиванием и сокращением персонала связаны затраты и риски. Короче говоря, приостановка и возобновление крупного трансформирующего проекта редко дает желаемые преимущества.
7. Определите в качестве приоритетов управление организационными изменениями и принятие системы конечными пользователями. Уделяйте общению с заинтересованными лицами и конечными пользователями и их вовлечению в работу столько же внимания, сколько уделяете формулированию требований и технической стороне дела. Системы только тогда пользуются успехом, когда они развернуты, освоены персоналом и приносят пользу бизнесу.
Эти семь слагаемых успеха создают инструменты, позволяющие провести заинтересованных лиц через непрерывный процесс ознакомления, обучения и тренинга. Возможность постепенно вносить улучшения, руководствуясь критическими отзывами, гарантирует, что система будет принята конечными пользователями, и снижает затраты по сравнению с переделками системы, которая выпускается полностью готовой.
В большинстве организаций масштабная трансформация происходит нечасто. Руководители подразделений бизнеса и ИТ могут бороться за проведение различия между «нормальными» и «ожидаемыми» отсрочками и трудностями, с одной стороны, и настоящими проблемами.
