Райса Фогель
Тема взаимопонимания между ИТ‑службой и бизнес‑структурами продолжает вызывать горячие дискуссии. Кто‑то утверждает, что гармония между этими подразделениями остается голубой мечтой, которую можно осуществить лишь в небольшом числе организаций, где каждый сотрудник обожает хелпдеск, а бюджет на технологическое развитие достаточно велик, чтобы финансировать любой проект, выдвигаемый заинтересованными в нем сторонами. Есть и такие, кто считает оскорбительной саму постановку такого вопроса, поскольку мы все работаем “в бизнесе” и позиционирование себя где‑то в стороне отрицательно сказывается на нашем видении себя как лидеров бизнеса. Но что‑то определенно идет не так, иначе бы мы не обсуждали тему взаимопонимания и сотрудничества между бизнесом и ИТ‑департаментом так горячо и часто. Что если мы по‑другому посмотрим на эту проблему и представим ее как результат неудачи в коммуникациях?
Основа успешных коммуникаций закладывается ИТ‑директором и его стратегическими контактами, однако для успеха необходимо нечто большее, чем только прочные взаимоотношения. Вам необходимо изменить свой словарь, используемый для ведения бизнеса; привлечь талантливых людей, чтобы получить помощь в общении; обеспечить прозрачность в ИТ‑операциях и расходах на них. Держа в уме эти слова, я предлагаю следующие три шага для ликвидации коммуникационной пропасти между бизнес‑подразделениями и ИТ‑службой. Измените свой словарь. Весьма вероятно, что вы занимаете свою настоящую должность благодаря тому, что отличаетесь дальновидным мышлением и понимаете, какие последствия для вашего бизнеса будет иметь внедрение новых технологий. Однако разговоры об этих технологиях не всегда служат вам хорошую службу. В этой ситуации вам важно перестать сплошь и рядом щеголять техническими терминами и рассуждать о вызовах, которые вы, как ИТ‑директор, видите перед собой. Вместо этого ваши разговоры должны быть сфокусированы на бизнес‑задачах и проходить в присущей бизнесу системе координат.
При обсуждении чисто технологических инвестиционных проектов, таких как обновление ИТ‑инфраструктуры, старайтесь объяснить, как эти действия помогут решить существующие проблемы бизнеса (например, восполнить недостаточный объем сделанных ранее инвестиций) или обеспечат рост бизнеса в будущем (возможно, позволят расширить поддержку мобильной работы сотрудников). При запросе дополнительного бюджета вам необходимо указать существующие на текущий момент потребности бизнеса, убедить руководство, что вы со своей ко‑ мандой сможете их удовлетворить только при получении запрошенного бюджета, и пояснить, каким образом вы планируете этого добиться. При планировании изменения организационной структуры вы должны объяснить, почему предлагаемый вариант лучше подходит для вашей организации и соответствует стоящим перед ней бизнес‑задачам, а не вдаваться в разговоры о том, как запланированная реформа повысит эффективность работы ИТ‑департамента. Назначьте менеджеров по деловым коммуникациям. Для того чтобы помочь наладить коммуникации и хорошее взаимопонимание между бизнесом и ИТ‑под‑ разделением, многие организации вводят специальные бизнес‑роли.
Хотя зона ответственности лиц, на которых такие роли возлагаются, может варьироваться в зависимости от конкретных обстоятельств, в целом они помогают координировать работу за счет уравновешивания ожиданий, приоритетов и уровней обслуживания (service levels) и поощрения кросс‑функционального сотрудничества сторон. Роль менеджера по деловым коммуникациям требует сочетания знания технологий и деловой хватки, а также способности одинаково понятно объяснять проблемы как бизнесу, так и ИТ‑специалистам. Менеджер по деловым коммуникациям должен так‑ же обладать способностью подвергать сомнению существующую в компании ситуацию в беседах с заинтересованными сторонами и техническими специалистами, проводить изменения в масштабах организации и быть уверенным в поддержке своих, часто весьма рискованных, действий со стороны ИТ‑директора. Наличие команды доверенных советников, работающих на разных позициях в бизнес‑департаментах по всей организации, расширяет ваши деловые контакты и предоставляет ИТ‑департаменту весьма ценную возможность взглянуть под новым углом зрения на повседневные операции компании. Разработайте и внедрите процессы управления.
Важный элемент хороших коммуникаций — прозрачность. Внедрение процессов управления обеспечивает хорошую прозрачность механизмов принятия решений и финансирования, демистифицируя таким образом работу ИТ‑службы. При правильной реализации система управления переводит принятие решений с уровня ИТ на уровень тех, кто лично заинтересован в успехе тех или иных инициатив и проектов. Это значит, что вам больше нет необходимости вы‑ ступать в защиту конкретного проекта, заинтересованные стороны в бизнес‑департаменте представят аргументы в пользу этого проекта финансовому директору или соответствующему комитету. Хотя тут могут быть некоторые колебания по поводу предоставления конфиденциальной информации о планировании ресурсов или расходах на ИТ сотрудникам других департаментов, такая практика часто ведет к установлению более прочных взаимоотношений и партнерства и помогает определить общие проблемы, существующие в разрозненных группах пользователей. Эта информация также помогает улучшить коммуникации, поскольку расширяется круг людей, обладающих информацией о проблемах, с которыми сталкивается ИТ‑департамент при решении задач, поставленных бизнес‑пользователями. Не важно, называем ли мы это установлением гармоничных отношений сотрудничества между бизнесом и ИТ‑службой или нет, для ИТ‑директора желанная цель заключается в достижении уважения и признания со стороны бизнес‑подразделений благодаря его знаниям и способности к взаимодействию для решения стоящих перед организацией задач.
Мы хотим, чтобы наши коллеги знали, что мы понимаем их проблемы и имеем представление о том, как их можно решить. Чтобы заслужить уважение с их стороны, чтобы получить “место за столом” для участия в обсуждении ситуации, вы должны говорить с бизнесом на его языке. Забудьте о терабайтах данных и о гибридных схемах облачных вычислений, говорите о бизнес‑целях и возможностях их достижения. Нанимайте грамотных людей и встраивайте их в структуру вашего бизнеса, чтобы они могли слушать, учиться и учить. Шире раскрывайте информацию о том, что делает ИТ‑служба и почему, и приглашайте коллег из других департаментов помогать вам в принятии этих решений. Реализация этих шагов поможет в установлении двухсторонних коммуникаций, предоставит вам и вашим коллегам по бизнесу почву для диалога.
