В рыночных условиях только монополисты могут экстенсивно увеличивать ресурсы компании, не заботясь о качестве услуг и продуктов. Жесткая конкуренция среди коммерческих компаний требует персонализации предоставляемых продуктов и услуг. С другой стороны, рост экономического окружения приносит все больше и больше проектов. А значительное увеличение ресурсной базы может ухудшить управление компанией. Следствие этого — потеря качества и размывание стратегического планирования.
Балансированию между растущими объемами работ, ограниченными ресурсами организации и необходимостью поддерживать качество традиционно способствует внедрение проектного управления. У любого успешного системного интегратора для реализации комплексных проектов со средней неопределенностью есть методология управления проектами и рисками. Планирование деятельности по проектам гарантирует правильное соотношение между факторами объема работ, временем выполнения, качеством и ресурсами. При увеличении количества проектов для эффективности использования ресурсов и снижения рисков взаимосвязанные проекты объединяют в программы. Группируют их по критериям цели и стратегии.
Эта стратегия приводит к большему числу масштабных высокотехнологических проектов с высокой длительностью и, как следствие, к увеличению в них неопределенностей. Однако в краткосрочной перспективе достаточно сложно расширить ресурсную базу. А количество проектов, выполняемых без потери качества, ограничено. Сохранение стратегического курса требует процедуры отбора — внедрения управления портфелем проектов.
Главной задачей управления портфелем проектов является их отбор и установление последовательности выполнения в соответствии со стратегией компании. Здесь выделяют два этапа: формирование и мониторинг портфеля и контроль его выполнения. На качество портфельного управления более всего влияют точность определения целей компании и ключевых показателей ее эффективности.
На первом этапе внедрения формируют команду, ответственную за выполнение долгосрочных целей. В нее могут входить руководители компании и ключевых направлений, руководитель проектного офиса, внешние эксперты и консультанты. Их задача — сформировать библиотеку бизнес-факторов, влияющих на проекты. Для этого анализируются внутренняя среда и непосредственное деловое окружение предприятия, определяется экономическое и правовое регулирование. Все отобранные бизнес-факторы измеряемы, приоритезированы и имеют стратегическую направленность. Библиотека факторов для каждой конкретной организации непостоянна. Они должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменяющимися задачами.
В каждом проект учитываются такие факторы: увеличение прибыли, расширение портфолио решений, повышение уровня компетентности, оптимизация загруженности ресурсов, уменьшение рисков и выполнение контрактных обязательств.
Применение этих категорий позволяет оценить разнообразнейшие проекты по одинаковым параметрам и произвести их корректный отбор.
В портфель проектов попадают, как правило, комплексные проекты внедрения, включающие решения нескольких производителей. Не попавшие в портфель компании, но принятые к исполнению проекты, регистрируются в реестре проектов, а их управлением занимаются кураторы. Менеджеры проектного офиса производят мониторинг их выполнения и предоставляют необходимые консультации. Такими являются, как правило, проекты поставки оборудования и подготовки тендерных предложений, выполняемые в рамках одного подразделения. Для них облегчено документирование и управление изменениями, что закреплено в политике управления проектами на предприятии.
Для всех проектов портфеля готовится график движения финансовых средств компании. Он позволяет контролировать инвестиции для получения максимальной отдачи. График регулярно пересматривается, не реже двух раз в месяц.
Управление портфелем проектов компании возложено на главу проектного офиса. Его задачей является координация действий между менеджерами программ и проектов, входящих в портфель. Он обеспечивает сбалансированность портфеля и повышает его эффективность, а также анализирует текущее состояние и пути улучшения проектного управления.
Переходят к управлению портфелем проектов компании, достигшие определенного уровня в проектном управлении. Это приводит к изменению не только принятой методологии управления проектами, но и формированию новой матрицы ответственности и коммуникаций. Также происходят изменения в операционной деятельности компании (в том числе должностных обязанностей сотрудников) и процедуре эскалации.
Результатом внедрения портфельного управления обычно является уменьшение количества простых проектов на оборудовании одного производителя (их реализация требует ресурсов профильного отдела) и увеличение объема комплексных проектов (необходимы консультанты по разнообразным направлениям). При сохранении количественного состава коэффициент вовлечения ресурсов в проекты значительно возрастает. Это не только увеличивает производительность труда, но и позволяет эффективнее согласовывать долгосрочные и краткосрочные цели.
