Успех любой компании показывают ключевые показатели ее деятельности. Построенная с их помощью система оценки позволяет проанализировать операционные процессы и достижимость стратегических целей. Все организации проходят определенные этапы развития. На каждом из них — по-разному используются ресурсы, формируются процессы и происходит адаптация к требованиям рынка. И достижение более высокого уровня зависит от зрелости компании.

В рыночных условиях только монополисты могут экстенсивно увеличивать ресурсы компании, не заботясь о качестве услуг и продуктов. Жесткая конкуренция среди коммерческих компаний требует персонализации предоставляемых продуктов и услуг. С другой стороны, рост экономического окружения приносит все больше и больше проектов. А значительное увеличение ресурсной базы может ухудшить управление компанией. Следствие этого — потеря качества и размывание стратегического планирования.

Балансированию между растущими объемами работ, ограниченными ресурсами организации и необходимостью поддерживать качество традиционно способствует внедрение проектного управления. У любого успешного системного интегратора для реализации комплексных проектов со средней неопределенностью есть методология управления проектами и рисками. Планирование деятельности по проектам гарантирует правильное соотношение между факторами объема работ, временем выполнения, качеством и ресурсами. При увеличении количества проектов для эффективности использования ресурсов и снижения рисков взаимосвязанные проекты объединяют в программы. Группируют их по критериям цели и стратегии.

Планирование и управление доходной и расходной частями программ улучшает бизнес-планирование и оптимизирует инвестиции. Такой подход ориентирован не только на ведение проектной деятельности, но и инвестирование в процессы развития и совершенствования. В частности, планирование позволяет выполнять бюджет и увеличивает финансирование на плановое обучение персонала, сертификационные требования производителей, расширение портфолио решений и закупку оборудования и программного обеспечения для центра компетенции.

Эта стратегия приводит к большему числу масштабных высокотехнологических проектов с высокой длительностью и, как следствие, к увеличению в них неопределенностей. Однако в краткосрочной перспективе достаточно сложно расширить ресурсную базу. А количество проектов, выполняемых без потери качества, ограничено. Сохранение стратегического курса требует процедуры отбора — внедрения управления портфелем проектов. 

Главной задачей управления портфелем проектов является их отбор и установление последовательности выполнения в соответствии со стратегией компании. Здесь выделяют два этапа: формирование и мониторинг портфеля и контроль его выполнения. На качество портфельного управления более всего влияют точность определения целей компании и ключевых показателей ее эффективности.

На первом этапе внедрения формируют команду, ответственную за выполнение долгосрочных целей. В нее могут входить руководители компании и ключевых направлений, руководитель проектного офиса, внешние эксперты и консультанты. Их задача — сформировать библиотеку бизнес-факторов, влияющих на проекты. Для этого анализируются внутренняя среда и непосредственное деловое окружение предприятия, определяется экономическое и правовое регулирование. Все отобранные бизнес-факторы измеряемы, приоритезированы и имеют стратегическую направленность. Библиотека факторов для каждой конкретной организации непостоянна. Они должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменяющимися задачами. 

Основная цель первого этапа — составить перечень параметров, по которым оценивают и сравнивают возможные проекты компании. Отобранные проекты входят в портфель. Важно отобрать проекты, которые при группировке обеспечат более эффективное управление, облегчая достижение целей компании.

В каждом проект учитываются такие факторы: увеличение прибыли, расширение портфолио решений, повышение уровня компетентности, оптимизация загруженности ресурсов, уменьшение рисков и выполнение контрактных обязательств.

Применение этих категорий позволяет оценить разнообразнейшие проекты по одинаковым параметрам и произвести их корректный отбор.

Отбор начинается с запроса куратора проекта разрешить его реализацию, подготовку тендера или пилотный проект. Куратор заполняет электронную форму утвержденного вида, которая включает предполагаемые финансовые показатели, объем и содержание работ, оценку возможных рисков, связь с другими проектами, особые финансовые и юридические условия. Документ утверждает команда экспертов. Только проекты, прошедшие утверждение, попадают в реестр проектов компании. Для них выделяется менеджер проекта и необходимые ресурсы. Утвержденные проекты подвергаются категоризации по типу (проект поставки, внедрения или подготовки тендерного предложения), технологической направленности и производителю оборудования. Далее формируется проектная команда и выделяется область для хранения документов на корпоративном портале.

В портфель проектов попадают, как правило, комплексные проекты внедрения, включающие решения нескольких производителей. Не попавшие в портфель компании, но принятые к исполнению проекты, регистрируются в реестре проектов, а их управлением занимаются кураторы. Менеджеры проектного офиса производят мониторинг их выполнения и предоставляют необходимые консультации. Такими являются, как правило, проекты поставки оборудования и подготовки тендерных предложений, выполняемые в рамках одного подразделения. Для них облегчено документирование и управление изменениями, что закреплено в политике управления проектами на предприятии.

На этапе оптимизации анализируются разнообразные сценарии формирования и управления портфелем. Успешность выбранного сценария обуславливается зависимостями между проектами.

Для всех проектов портфеля готовится график движения финансовых средств компании. Он позволяет контролировать инвестиции для получения максимальной отдачи. График регулярно пересматривается, не реже двух раз в месяц.  

На основании собранной о проектах информации их приоритезируют по параметрам важности для стратегии и ресурсов компании, в том числе финансовых. Приоритет проекта, свидетельствующий о важности его выполнения, вносится в реестр и используется при распределении ресурсов компании и балансировке портфеля.

Управление портфелем проектов компании возложено на главу проектного офиса. Его задачей является координация действий между менеджерами программ и проектов, входящих в портфель. Он обеспечивает сбалансированность портфеля и повышает его эффективность, а также анализирует текущее состояние и пути улучшения проектного управления.

Отчеты по портфелю составляются еженедельно и включают анализ финансовых показателей, загруженности ресурсов и прогресса его выполнения. Результаты мониторинга позволяют оценить достижимость целей компании в долгосрочной перспективе. На их основе формируются запросы на изменения, связанные с аудитом состава портфеля.

Переходят к управлению портфелем проектов компании, достигшие определенного уровня в проектном управлении. Это приводит к изменению не только принятой методологии управления проектами, но и формированию новой матрицы ответственности и коммуникаций. Также происходят изменения в операционной деятельности компании (в том числе должностных обязанностей сотрудников) и процедуре эскалации.

Внедрение портфельного управления способствует оценке стратегического планирования. В долгосрочной перспективе планирование, основанное на получении количественных котировок, значительно повышает эффективность функционирования компании. Кроме того, оно дает возможность корректировать выявленные отклонения путем выбора стратегических альтернатив.

Результатом внедрения портфельного управления обычно является уменьшение количества простых проектов на оборудовании одного производителя (их реализация требует ресурсов профильного отдела) и увеличение объема комплексных проектов (необходимы консультанты по разнообразным направлениям). При сохранении количественного состава коэффициент вовлечения ресурсов в проекты значительно возрастает. Это не только увеличивает производительность труда, но и позволяет эффективнее согласовывать долгосрочные и краткосрочные цели.

Автор статьи — ведущий консультант, компания «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА»