С какими основными проблемами сталкиваются ИТ-компании при реализации проектов в Украине? Каким образом нужно строить взаимодействие между специалистами ИТ-партнера и заказчика в проектной команде для получения оптимальных результатов? Об этом рассказывает Максим Жданов, директор департамента по проектам компании Инком.

PCWeek/UE: Сколько проектов одновременно реализует Инком? Расскажите о наиболее сложных решениях за последние несколько лет.

Максим Жданов: Обычно в компании Инком одновременно находится в работе более 200 средних проектов, а крупных — до 10. Квалификация специалистов и накопленный годами опыт позволяют компании выполнить проект любого масштаба и степени сложности для своих заказчиков.

Например, в рамках одного из масштабных и крупных проектов в течение месяца нам удалось сделать одновременное подключение, настройку и инсталляцию систем в 765 точках страны.

Совсем недавно закончился еще один комплексный проект по построению локально-вычислительной сети, распределенной по стране. В рамках проекта мы построили 44 тыс. портов СКС по всей стране. Такого, в принципе, в Украине никто и никогда не делал. Это первый проект такого масштаба и за такой срок!

PCWeek/UE: С помощью каких программных средств вы управляете проектами?

М.Ж.: Система управления проектами Инком работает, используя платформы Microsoft Project и Microsoft Share Point, а также собственные наработки. Если платформы используются правильно, то мониторинг состояния ведется онлайн.

PCWeek/UE: Сколько всего менеджеров проектов работает в вашей компании?

М.Ж.: В Инком работает более 50 руководителей проектов. У них различная квалификация и ведут они, соответственно, проекты любой степени сложности. Некоторые руководители проектов работают в профильных департаментах, ведь в любом случае есть нюансы и отличия консалтинговых проектов, к примеру, от проектов по построению ИТ-инфраструктуры. Для реализации проектов в других городах мы активно используем сотрудников, работающих на местах по всей Украине.

PCWeek/UE: Каков уровень компетенции руководителей проектов компании Инком? Имеют ли они профессиональные сертификаты?

М.Ж.: Департамент по проектам компании Инком существует около 10 лет. На должности «руководитель проектов» работают сотрудники с профессиональным опытом от 3 до 8 лет в зависимости от сложности проекта. В своих сотрудниках мы ценим опыт, возможность применить свои знания в конкретном проекте. Также компания Инком особое внимание уделяет обучению и развитию всех сотрудников, включая руководителей. Кроме того, у нас есть своя учебная система, касающаяся нюансов ведения проектов, правил документооборота и т.д. Учитывая то, что в структуре Инком происходит достаточно много изменений, всегда приходится учиться новому.

Также приветствуем тех руководителей проектов, у которых есть свой взгляд на их ведение, готовых внести свои разработки и рекомендации относительно проектного управления.

PCWeek/UE: Какими качествами должен обладать руководитель проекта с вашей точки зрения?

М.Ж.: Я считаю, что руководитель проекта должен быть, в первую очередь, ответственным, обладать высокими лидерскими качествами и умением завоевать доверие и уважение как сотрудников, так и заказчиков. Из личных качеств могу выделить открытость и умение свободно общаться с заказчиком, на высоком уровне вести проект и с наименьшими затратами достигать целей в короткие сроки.

PCWeek/UE: По вашему мнению, какой подход к ведению ИТ-проектов доминирует среди украинских заказчиков?

М.Ж.: У каждой компании-заказчика — свой подход к ведению проектов, а также свои пути достижения целей. У большинства современных компаний существует определенная культура работы с формальным подходом к процессу ведения проекта и описанием всех процессов. Но есть и организации, которые в ходе проекта пытаются вносить очень много неформальных изменений.

PCWeek/UE: Как вы взаимодействуете с командой заказчика?

М.Ж.: Мы всегда пытаемся выстроить плотную и продуктивную систему работы с заказчиком. Но некоторые украинские предприятия, в отличие от американских и европейских, не готовы работать в проекте как полноправные партнеры. Они скорее придерживаются позиции партнера, который получает готовое решение при минимальном участии в проектной работе. В рамках проекта некоторые заказчики выдвигают либо слабую, либо неполную команду. Ведь чем сложнее проект, тем более грамотная команда нужна со стороны заказчика. А чем меньше сроки и выше риски — тем более налаженные отношения должны быть между обеими командами.

PCWeek/UE: В сложном проекте сроки выполнения каждого этапа расписаны достаточно четко. Однако в процессе его реализации могут возникать неожиданные проблемы, влекущие за собой задержку в работе. В этом случае сроки могут сдвигаться как в одну, так и в другую сторону...

М.Ж.: Да, график иногда меняется. Но важно, чтобы он, во-первых, удовлетворял обе стороны. Во-вторых, если меняем сроки реализации (по объективным причинам и с согласия заказчика), нужно чтобы эти изменения вписывались в логику бизнеса клиента. 

PCWeek/UE: Какие риски в реализации ИТ-проектов, на ваш взгляд, следует учитывать?

М.Ж.: Все риски, существенно влияющие на ход и результат проекта, необходимо учитывать. И финансовые, и организационные риски надо постоянно анализировать и корректировать по ходу выполнения проекта.

PCWeek/UE: Вы считаете, Украине нужен отечественный стандарт по управлению проектами?

М.Ж.: Я не вижу смысла во введении дополнительных ограничений. Достаточно много уже придумано и используется. Мне понравилась практика Великобритании, где все госструктуры реализуют проекты по единой схеме. Если сделать это в Украине — возможно, уменьшиться количество неудачно завершенных проектов. Правда, те, которые можно было вести проще, — станут сложнее. А проекты, подлежащее более глубокой разработке, наоборот пойдут по упрощенной методике. Но ничего плохого я в этом не вижу. Главное — это здравый смысл и трезвый расчет.

PCWeek/UE: Согласны ли вы, что эффективность ИТ-проектов должна оцениваться не только по затратам времени, стоимости и содержанию, но и относительно прибыльности для заказчика?

М.Ж.: Я не совсем согласен, что проекты должны оцениваться только так. Главным критерием, с моей точки зрения, является достижение цели, поставленной заказчиком. Например, суть проекта — опытные конструкторские разработки, а задача состоит в том, чтобы проверить, насколько реализуема та или иная методика построения систем.

Если мы проверили, что не реализуема — то цель проекта достигнута. Если уже в середине проекта мы понимаем, что нет смысла его продолжать, — корректно завершаем работы и передаем заказчику отчет о результатах. О какой прибыли здесь может идти речь?

PCWeek/UE: Как вы оцениваете уровень зрелости управления проектами в ведущих украинских ИТ-компаниях?

М.Ж.: В последнее время этот уровень растет. Те компании, у которых был неправильный подход к управлению проектами, — либо уже исчезли, либо на грани исчезновения. У тех же, кто остался, уровень зрелости организации и работы с проектами стал значительно выше.