PCWeek/UE: Сколько проектов одновременно реализует Инком? Расскажите о наиболее сложных решениях за последние несколько лет.
Например, в рамках одного из масштабных и крупных проектов в течение месяца нам удалось сделать одновременное подключение, настройку и инсталляцию систем в 765 точках страны.
PCWeek/UE: С помощью каких программных средств вы управляете проектами?
PCWeek/UE: Сколько всего менеджеров проектов работает в вашей компании?
PCWeek/UE: Каков уровень компетенции руководителей проектов компании Инком? Имеют ли они профессиональные сертификаты?
Также приветствуем тех руководителей проектов, у которых есть свой взгляд на их ведение, готовых внести свои разработки и рекомендации относительно проектного управления.
М.Ж.: Я считаю, что руководитель проекта должен быть, в первую очередь, ответственным, обладать высокими лидерскими качествами и умением завоевать доверие и уважение как сотрудников, так и заказчиков. Из личных качеств могу выделить открытость и умение свободно общаться с заказчиком, на высоком уровне вести проект и с наименьшими затратами достигать целей в короткие сроки.
М.Ж.: У каждой компании-заказчика — свой подход к ведению проектов, а также свои пути достижения целей. У большинства современных компаний существует определенная культура работы с формальным подходом к процессу ведения проекта и описанием всех процессов. Но есть и организации, которые в ходе проекта пытаются вносить очень много неформальных изменений.
М.Ж.: Мы всегда пытаемся выстроить плотную и продуктивную систему работы с заказчиком. Но некоторые украинские предприятия, в отличие от американских и европейских, не готовы работать в проекте как полноправные партнеры. Они скорее придерживаются позиции партнера, который получает готовое решение при минимальном участии в проектной работе. В рамках проекта некоторые заказчики выдвигают либо слабую, либо неполную команду. Ведь чем сложнее проект, тем более грамотная команда нужна со стороны заказчика. А чем меньше сроки и выше риски — тем более налаженные отношения должны быть между обеими командами.
М.Ж.: Да, график иногда меняется. Но важно, чтобы он, во-первых, удовлетворял обе стороны. Во-вторых, если меняем сроки реализации (по объективным причинам и с согласия заказчика), нужно чтобы эти изменения вписывались в логику бизнеса клиента.
М.Ж.: Все риски, существенно влияющие на ход и результат проекта, необходимо учитывать. И финансовые, и организационные риски надо постоянно анализировать и корректировать по ходу выполнения проекта.
М.Ж.: Я не вижу смысла во введении дополнительных ограничений. Достаточно много уже придумано и используется. Мне понравилась практика Великобритании, где все госструктуры реализуют проекты по единой схеме. Если сделать это в Украине — возможно, уменьшиться количество неудачно завершенных проектов. Правда, те, которые можно было вести проще, — станут сложнее. А проекты, подлежащее более глубокой разработке, наоборот пойдут по упрощенной методике. Но ничего плохого я в этом не вижу. Главное — это здравый смысл и трезвый расчет.
М.Ж.: Я не совсем согласен, что проекты должны оцениваться только так. Главным критерием, с моей точки зрения, является достижение цели, поставленной заказчиком. Например, суть проекта — опытные конструкторские разработки, а задача состоит в том, чтобы проверить, насколько реализуема та или иная методика построения систем.
PCWeek/UE: Как вы оцениваете уровень зрелости управления проектами в ведущих украинских ИТ-компаниях?