Владимир Шаров: После кризисных настроений 2008–2009 годов Intel удалось добиться хороших показателей роста бизнеса во  многом за счет потребительского сегмента. По данным отчетов GfK Ukraine, рост  этого рынка должен составить 60–80% по  отношению к 2010 году. Поэтому наши  ожидания более чем позитивны. 

В.Ш.: Мы очень хотим верить в отложенный спрос. В целом, в 2011 году экономическая ситуация стабилизировалась  и виден рост ВВП. Можно сказать, что страна постепенно избавляется от последствий кризиса 2008 года. Банки начали восстанавливать кредитование,  предприятия — выделять чуть больше  средств на ИКТ. В стране были объявлены несколько публичных тендеров по достаточно интересным проектам.  

По сравнению с 2010 годом повысился интерес заказчиков к технологии Intel  vPro, которую мы продвигаем на рынке Украины. Количество пилотных проектов по использованию vPro увеличилось  почти в два раза. 

В.Ш.: На 2012 запланировано активное продвижение ультрабуков — новинка будет  обладать производительностью ноутбуков  и потребительскими качествами планшетных ПК. В корпоративном сегменте продолжим продвигать технологию vPro в  комплексе с процессорами Core третьего  поколения. Второй год подряд одним из  основных двигателей бизнеса Intel в глобальном масштабе является направление  ЦОД и серверов, поэтому его мы тоже без  внимания не оставим.

В.Ш.: Это только вопрос времени, западные  компании неизбежно появятся. В системной интеграции главное — это знания и  полученный в ходе внедрения различных  проектов опыт. В качестве примера могу  привести одну из стран, за которые отвечает наш офис. Когда правительство  объявило там тендер на построение ЦОД  с облачной архитектурой, найти локального партнера с необходимым уровнем  экспертизы не получилось. Локальные  интеграторы вынуждены были сами искать интеграторов за рубежом. 

В.Ш.: Наша компания является апологетом  облачных технологий. Пока остается открытым вопрос, что актуальнее: приватное  облако, принадлежащее некой компании,  или публичное — находится на стороне  провайдера. Так или иначе, мы видим будущее за облачными архитектурами и не акцентируем внимание на какой-либо одной  концепции. Все расставит по местам время, рынок, наличие спроса и предложения.  

В.Ш.: Мне кажется, все дело в  цене вопроса. Можно провести аналогию с тем, что  выгоднее: содержать собственный ИТ-департмент в  100 человек или нанять компанию, которая будет работать в режиме 24Х7Х365?  

Чаще на аутсорсинг передают определенные рутинные функции и задачи.  Партнера сначала предстоит  проверить на предмет безопасности и защиты данных,  

соответствия качества сервиса и т.д. Когда  появляется уверенность, можно попробовать обратиться к аутсорсинговой модели  и освободить ресурсы ИТ-департамента  для перспективных разработок, анализа трендов и будущего. Также и с ЦОД. Аутсорсинг лишь тогда будет возможен,  когда появится уверенность и доверие к  провайдеру и качеству его услуг. А необходимые для этого затраты будут на порядок  ниже, чем содержание собственного ЦОД. 

В.Ш.:Эта тема интересная и объемная. Я лично считаю, что прямой обязанностью ИТ-директора является повышение эффективности бизнеса за счет применения ИКТ и  внедрения трансформационных проектов.  

Конечно, без эксплуатационной составляющей нельзя обойтись, но ИТ-директора все-таки— в большей степени  бизнес-менеджеры или аналитики. Они должны думать о том, какие трансформационные проекты, повышающие эффективность бизнеса, могут реализовываться с помощью ИКТ. Скажу больше: эксплуатационную составляющую в ИТ-департаменте нужно стараться сводить  к минимуму через аутсорсинг услуг. Она  нужна только на критических участках деятельности предприятия, где требуется  мгновенная реакция, а использовать аутсорсинг трудно или неоправданно. 

Один мой знакомый работает в должности ИТ-директора на предприятии в  Германии. Оборот компании составляет  около 50 млн евро. По немецким меркам -это малый бизнес. В штате около  200 человек, в ИТ-департаменте — всего  два: ИТ-директор и его помощник. Как он  справляется? У него— четыре контракта с аутсорсинговыми компаниями, между  которыми распределены все задачи. На  территории компании находится только  один сервер, вся остальная инфраструктура сосредоточена в коммерческом ЦОД.  

В рамках такой концепции ИТ-директор  занимается срочными вопросами, которые  ставит руководство, и думает, куда дальше развиваться. Примерно 80% его рабочего  времени занято планированием и только  20% — вмешательством в критические  ситуации. Если аутсорсинговая компания  плохо справляется с возложенными на нее  задачами, всегда есть, кем ее заменить.  Конкуренция стимулирует аутсорсеров  предоставлять качественные услуги, доказывая клиенту свою эффективность.  Нельзя сказать, что это идеальный случай,  но он показателен.  

Intel — сторонник того, что рутинную  работу и эксплуатационные расходы  проще аутсорсить. Нет смысла держать  штат сотрудников, которые будут бегать  по этажам и заниматься эксплуатацией  построенной ИС. Как вариант, для этого  есть vPro, похожие технологии предлагают и другие  вендоры. Если компоненты вычислительной ИТинфраструктуры заказчика  поддерживают vPro, аутсорсинговые компании с разрешения владельца получают  возможность удаленного доступа и администрирования.  

Другой вариант состоит  в аутсорсинге приложений.  Вместо развертывания ПО  на несколько тысяч клиентов  можно платить за время его  использования через каналы  Интернета. Например, пакетом Microsoft Office — пользоваться удаленно, оплачивая  лишь время работы с ним.  Если нет необходимости интенсивно использовать офисные приложения Microsoft,  то проще, не нарушая авторских прав, организовать он-лайн-доступ к его сервисам. 

Поэтому эксплуатационная составляющая в ИТ — это вопрос аутсорсинга или  применения современных технологий,  способных облегчить работу сотрудников  и уйти от выполнения рутинных задач.  Освободившийся в результате ресурс можно направить на перспективные исследования, разработки и внедрения. 

В.Ш.: Секрета никакого нет. Все дело в открытости к той экосистеме, в которой мы  работаем. Давайте посмотрим на цепочку  поэтапного продвижения наших продуктов  до конечного заказчика. Сначала Intel разрабатывает технологию, вендор строит на  ее основе решение. Далее интегратор дополняет его ПО, и возможно, совмещает с  решениями других производителей. В таком  виде наша продукция доходит до клиента.  

Мы тесно сотрудничаем на уровне  штаб-квартир и исследовательских центров со многими компаниями. Еще на  этапе разработки перспективных технологий Intel заключает с вендорами соглашения, в соответствии с которыми они  получают возможность раннего доступа  к прототипам. Таким образом, партнеры  еще до официального анонса знакомятся  с нашими разработками, оценивают и тестируют их— то есть осуществляется обратная связь. В свою очередь, мы вносим необходимые доработки и только затем  выпускаем конечный продукт. 

Тот же принцип работы и с локальными  сборщиками. По аналогии с вендорами  они получают продукцию Intel раньше  официального анонса, чтобы заблаговременно ее опробовать, протестировать и  потом представить в своих продуктах.  

С разработчиками ПО и системными  интеграторами работаем напрямую или  с участием вендоров. С появлением новой технологии мы совместно проходим всю цепочку и добираемся до конечного  заказчика, заинтересованного в апробации этой технологии и решений, которые  можно с ее помощью построить. Он берет  на себя роль проводника и помогает нам продемонстрировать рынку и всему миру  эффективность решения. В результате его  положительный отзыв— это главный сигнал рынку, интеграторам и разработчикам:  решение, и, как следствие, технология востребованы и интересны. Это самый надежный залог успеха на рынке. Похожие схемы  лежат в основе работы многих вендоров.  

Еще один важный фактор — конкурентная борьба. Она заставляет нас каждый день меняться самим, чтобы быть  эффективнее и опережать конкурентов в научной, технологической, технической,  маркетинговой и др. сферах.  

Кроме того, Intel традиционно формирует множество альянсов с другими вендорами и даже конечными заказчиками. Недавний пример  тому — Open Data Center Alliance (www. opendatacenteralliance.org). Каждый из  участников альянса преследует разные  цели, но все они помогают оптимизировать ресурсы и выработать единые отраслевые стандарты, необходимые для продвижения и популяризации технологий,  продуктов и новых концепций.