Несколько месяцев назад PCWeek.ua опубликовал развернутый материал о проекте внедрения ЦОД в Проминвестбанке, который удалось реализовать в рекордно сжатые сроки — всего за 92 дня. Безусловно, в этом сыграл свою роль правильный выбор генерального подрядчика и ИТ-решений, но, наверное, основная заслуга все же принадлежит проектному офису банка и, в частности, его руководителю Василию Гойжевскому. Как выяснилось в ходе интервью, круг решаемых им задач гораздо шире.

PCWeek/UE: Вы возглавляете проектный офис. Расскажите подробнее о его задачах, персонале, и о ваших обязанностях как руководителя.

ВАСИЛИЙ ГОЙЖЕВСКИЙ: У нас есть ИТдепартамент, в состав которого входит проектный офис. Банк сейчас перестраивает бизнес-модель, и, соответственно, модернизируется ИТинфраструктура для создания технологической платформы предоставления банковских услуг. В этой связи реализуется много проектов: строится ЦОД, внедряется активный каталог и почтовая служба (уже завершены); модернизируется ИТ-инфраструктура: ядро сети, глобальная сеть, происходит виртуализация серверных ресурсов, внедряется новое хранилище данных; начинаются проекты внедрения систем документооборота, ERP и т.д. Горизонт проектов очень широк, и все их необходимо курировать.

Сегодня в нашем офисе работают шесть менеджеров проектов: очень эффективная команда высококвалифицированных специалистов. Каждый трудится на максимуме возможностей, и у них хорошо получается вести весь поток проектов. Мои основные обязанности — руководить проектным офисом, развивать команду, лично курировать наиболее критичные для банка проекты, отчитываться перед директором по ИТ и высшим руководством банка о ходе самых важных проектов.

PCWeek/UE: Что вы подразумеваете под развитием команды менеджеров?

В.Г.: Поиск персонала и при необходимости его обучение. Я предпочитаю состоявшихся профессионалов, которые тем не менее еще способны менять свое мировоззрение. Я успел поработать в Ericsson и IBM — компаниях с более чем столетней историей — и знаю, что такое грамотно выстроенный процесс управления проектами. У меня есть своя идеальная модель управления проектами. Поэтому новых людей зачастую приходится обучать.

Когда я пришел в Проминвестбанк, в ноябре 2009 года, здесь кроме меня был еще один (!) менеджер проектов. А на горизонте уже маячили новые задания — настолько масштабные, что необходимость развития проектного офиса становилась очевидной. За два месяца бесконечных интервью с кандидатами я набрал костяк команды — трех человек, сфокусировавшихся на наиболее важных проектах, и продолжил наращивать офис в более спокойном режиме. Сейчас у нас шесть человек, и процесс продолжается. В планах 10–12 менеджеров, которые смогли бы управлять существующими проектами в нормальном режиме, ведь те, кто у нас есть сейчас, работают очень напряженно.

PCWeek/UE: Ситуация ясна — банк перестраивается и реализуется много проектов. Но когда-нибудь они будут завершены. Что тогда ждет ваших сотрудников?

В.Г.: Я буду рад рекомендовать их на другие должности — и не обязательно в качестве менеджера проекта. Опыт, который они уже получили и еще получат в этом банке, позволит им в дальнейшем выполнять работу руководителя проектного офиса и в перспективе — директора ИТ. Уже сейчас все стоящие перед нами задачи сгруппированы по типам — hardware-инфраструктура, softwareинфраструктура, и т.д. Каждый менеджер работает в своем направлении и ведет группу взаимосвязанных проектов. В перспективе каждый из них достигнет уровня зрелого профессионала, готового возглавить свой проектный офис, — я веду их к этому.

PCWeek/UE: Есть ли деление проектов по специфике их ведения?

В.Г.: Да, хотя на первый взгляд оно не столь заметно. Если мы говорим о проектах hardware-инфраструктуры, то здесь нужен технический специалист, понимающий разницу между коммутатором и маршрутизатором, способный вести разговор с архитектором систем. Hardware-проекты достаточно прямолинейны: разрабатывается решение, делается заказ, осуществляются доставка, инсталляция, интеграция, передача на поддержку — поэтому одному сотруднику можно поручить больше проектов.

В случае с software-инфраструктурой практически всегда возникает необходимость адаптации под нужды конкретного заказчика. Здесь необходим человек с опытом разработки ПО или хотя бы мультивендорной интеграции.

К примеру: у нас есть аппаратная платформа от одного производителя, на которой работает программная платформа другого, а на ней уже совершается документооборот от третьего производителя с доработанным процессом. Нужна интеграция, а это совсем другая специфика. Где-то в середине выполнения проекта обязательно возникнут изменения, поэтому у менеджера должны быть хорошие навыки управления ими.

Если мы говорим об ERP-проекте, то нужен специалист по бизнес-анализу, поскольку целью здесь является отнюдь не абстрактное внедрение аппаратного или программного решения с последующей его передачей в промышленную эксплуатацию и на поддержку. Цель — перестроить процессы в организации.

Таковы три основных, четко разделяемых по специфике ведения типа проектов. Это мы еще не упомянули всякие мелочи, когда, к примеру, необходимо реализовать небольшой проект за неделю. Часто эту активность и проектом не назовешь, но результат нужен срочно. Здесь для менеджера важно такое качество, как ориентированность на результат: надо договориться с партнером о том, что все необходимые формальности будут улажены позже, решить массу других деликатных задач, иначе проект просто не будет реализован. Наверное, это еще одна, четвертая разновидность — скоротечные проекты, требующие быстрых «решателей проблем».

PCWeek/UE: И насколько легко вам удается находить таких специалистов у нас?

В.Г.: Вы знаете, я верю в то, что у нас, хотя их и не так много, есть люди, которые способны быстро, грамотно и квалифицированно выполнять работу. Я общаюсь со своими знакомыми и знаю, что достаточно долго подбираю себе команду. Процесс выбора затяжной, порой мучительный, но зато мое окончательное решение очень часто оказывается безошибочным.

PCWeek/UE: Как вам удается координировать работы на очень сложных проектах, к примеру, при строительстве ЦОД?

В.Г.: С помощью партнера, который выходит на первый план и берет на себя основные заботы. Менеджер проекта от банка выступает по большей части организатором и координатором, а основное управление осуществляет партнер. Мы всегда выбираем подобную модель для сложных проектов со многими составляюшими, особенно не связанных с ИТ. Мы — банк, такие области, как строительство или разработка ПО, — не наша основная деятельность, и, соответственно, мы не держим большой команды строителей или разработчиков. Это услуги, которые банку выгоднее поручать партнеру.

PCWeek/UE: Для вас выбор партнера, наверное, сродни выбору сотрудника?

В.Г.: Конечно. И в проекте по ЦОД мы выбирали партнера с привлечением независимых консультантов. Пригласили организацию, которая помогала нам сравнивать тендерные предложения. Мы сделали свою оценку, они — свою, потом сопоставили их и дальше на основе взвешенного экспертного мнения совершили выбор.

PCWeek/UE: Вернемся к интеграторам. По вашему мнению, есть ли в сообществе украинских интеграторов достаточное количество квалифицированных менеджеров проектов?

В.Г.: Если честно, нет. Есть достаточное количество менеджеров проектов, которым необходимо дальше развиваться. Проблема состоит в том, что из тех, кто приобретает высокую квалификацию, очень немногие остаются в профессии на всю жизнь. Это как программисты — нечасто встретишь бородатого пожилого программиста — они перерастают вести разработку и уходят в начальники отделов, менеджмент. То же самое и у нас. Ведь и я в свое время тоже работал менеджером проектов.

Кстати, сейчас я очень ценю случаи, когда встречаю у партнера состоявшегося менеджера, который четко, по стандартам реализует проект. Я понимаю, что этот человек уже созрел, и, скорее всего, скоро пойдет дальше по карьерной лестнице, но сейчас он еще на моем проекте, и это здорово.

PCWeek/UE: Как стать менеджером проектов? Для этого нужен опыт или просто соответствующе обучение?

В.Г.: Изначально нужен определенный склад ума. Необходимо желание достичь результата и внутренняя потребность сделать это эффективно. В чемто нужно быть педантом, потому что менеджер проектов — это не просто исполнитель. Это человек, который все делает грамотно и в соответствии с установленными правилами, следит за тем, чтобы были соблюдены формальности, которые в данном случае очень важны. Ведь в любом проекте может возникнуть ситуация, когда кто-то скажет: «Стоп, мы так не договаривались». И только менеджер проектов знает, что у него в столе лежит подписанный документ, который подтверждает договоренности.

Стать менеджером проектов можно, работая на соответствующей должности и посещая специализированные тренинги. По собственному опыту скажу, что там не учат чему-то кардинально новому. Обучают стандартным вещам, которые многие из нас знают и без того, но благодаря тренингам эти знания систематизируются и выстраиваются в логичную и последовательную схему. Когда такое наконец происходит, тогда человек может сказать, что умеет управлять проектами.

Если вернуться к нашим партнерам в Украине, то, безусловно, порой люди находятся не совсем на своем месте — например, по складу ума ориентированные не на результат, а на процесс. Это не хорошо и не плохо, но такие менеджеры не способны быстро выполнять проекты. Я сталкивался с ситуациями, когда проект стартовал, есть активность, пишутся отчеты. Но я не могу получить ответ на вопрос о достижениях за последние три месяца. Отчеты есть, а фактического результата нет. Это одна из частых причин неудач больших проектов, таких как ERP, документооборот, CRM. Когда внедрение начинается, все видят идею. А через три месяца идея забывается, и менеджером проекта в том числе. А ведь он тот человек, который должен уметь «видеть лес за деревьями».

PCWeek/UE: Сотрудников подбираете исключительно вы?

В.Г.: Я фильтрую кандидатуры. Те, которые мне подходят, должны быть одобрены директором ИТ-департамента Александром Олешко и Ханифом Юнусом, главой дирекции по ИТ и операционной деятельности. Ведь менеджеры проектов общаются и с ними, причем регулярно. Поэтому мое руководство тоже вовлечено в процесс подбора кадров в проектный офис.

PCWeek/UE: Вы сказали, что начинали карьеру в IBM и Ericsson. Откуда приходят сотрудники, где вы их находите?

В.Г.: У нас сборная команда. Кто-то пришел от ИТ-вендора, кто-то — от телеком-вендора, кто-то — из банка. Это те три места, в которых я стараюсь искать сотрудников. Вообще придерживаюсь мнения, что хороший технический специалист почти всегда сможет стать продавцом, аналитиком, менеджером. У него особый склад ума, системное мышление, умение структурированно выдавать информацию, что очень важно в работе менеджера проектов.

PCWeek/UE: Какие проекты реализованы за последнее время, а какие еще предстоит завершить?

В.Г.: В 2010 году мы построили ЦОД — это наш главный проект последнего времени. Внедрен Active Directory и Exchange, для чего понадобилось, кстати, параллельно и в кратчайшие сроки довести пропускную способность нашей сетевой инфраструктуры до необходимого уровня. Внедрена видеоконференцсвязь с нашими регионами — теперь для встречи руководителя с начальниками региональных отделений достаточно нажать две-три кнопки, и через пару минут все уже общаются и видят друг друга. Запущена первая очередь процессов документооборота на технологии Microsoft SharePoint для некоторых бизнес-подразделений.

Мы внедрили функциональность ПИБонлайн — это интернет-банкинг для наших корпоративных клиентов. Проект не столь масштабен, как ЦОД, но очень значим для нас и наших клиентов — банк стремится максимально повысить уровень предлагаемых им услуг, именно такой сервис и должен предоставлять один из лидеров рынка.

В 2010 г. было запущено новое решение для операционного дня банка, пришедшее на смену старому «самописному» варианту операционного дня, который постоянно нуждался в серьезных доработках. Откровенно говоря, половину времени в 2010 г. мы тратили на поддержку существовавших продуктов и решений и лишь оставшуюся половину могли посвящать внедрению новых. Еще одной важной вехой 2010 г. стал запуск службы поддержки Service Desk, и отмечу, что в 2011-м бизнес постепенно привыкает ею пользоваться. Это очень крупное достижение для всего ИТ-департамента. А нашим наибольшим успехом в 2010 году я все же считаю то, что мы согласовали список проектов на 2011 г. Мы сами убедились в перспективности этих решений, получили под них бюджет, определились со сроками и получили «зеленый свет» от руководства.

Сейчас у нас на горизонте полная модернизация нашей сети. Я говорю как о ядре сети здесь, в центральном офисе, так и о WAN-сети в регионах. Это неизбежно, поскольку в нынешнем году мы рассчитываем ввести в эксплуатацию системы электронного архива, документооборота, ERP, CRM, а также продолжим развивать платформу для розничного бизнеса — такой проект недавно стартовал в банке. Нагрузка на сеть возрастет в разы, а значит, необходимо достичь достаточной пропускной способности и упорядочить взаимоотношения с провайдерами. Сотрудничать с сотней или даже больше провайдеров невозможно, потому мы планируем иметь максимум три-четыре по всей стране. Это очень большой объем организационной работы.

Продолжается модернизация телефонии. В центральном офисе уже почти везде стоят IР-телефоны, а в регионах пока преобладают аналоговые, и телефонная конференция с ними превращается во что-то немыслимое. Но скоро IPтелефония придет и в регионы.

Осуществляется виртуализация и централизация серверной инфраструктуры — все ее мощности будут находиться в ЦОД. Банк постоянно наращивает потенциал существующей платформы. Стартовали проекты внедрения ERPсистемы, электронного архива и корпоративного документооборота.

PCWeek/UE: Приходится ли вам сталкиваться с тем, что нужно приучать, заставлять сотрудников пользоваться новыми системами?

В.Г.: Мы все время общаемся с другими подразделениями, так как прекрасно понимаем, что для бизнеса ИТ — это один из вспомогательных сервисов. Мы являемся банком, и наш основной продукт — услуги для клиентов, а ИТ это инструмент, с помощью которого банк может данные услуги оказывать. Поэтому мы не можем сказать бизнесу, что не совершим какой-то операции из-за того, что сотрудник А не зашел в форму B и не заполнил поле C. Когда к нам поступает нестандартная заявка, мы выполняем ее, но сообщаем, что у нас есть соответствующий интерфейс, и в будущем просим им пользоваться. Такое не часто встретишь в других организациях, но нас понимают.

PCWeek/UE: Вы ничего не сказали про бизнесаналитику. Это будет следующий этап после внедрения ERP?

В.Г.: В банке стартовали два проекта, которые находятся не в моем ведении, поскольку они очень масштабны, требуют больших инвестиций, и было бы неразумно, если бы ими управляли люди, занимающиеся чем-то еще. Я имею в виду проект внедрения нового операционного дня на основе Oracle FLEXCUBE — под него вообще создан отдельный офис, и проект хранилища данных Data Warehouse — тоже со своей выделенной командой. Они занимаются также и отчетностью, и аналитикой. Мы работаем с этими проектными командами бок о бок и постоянно поддерживаем связь.

PCWeek/UE: Кто является инициатором внедрения новых технологий в банке?

В.Г.: Иногда инициатива исходит напрямую от председателя правления. Он просто говорит: должна быть возможность предоставлять ту или иную услугу нашим клиентам. Дальше запрос разрабатывается внутри ИТ-департамента: вот тут нужен документооборот, а вот здесь нужна интеграционная шина, и т.д.

Иногда идеи генерируются Ханифом Юнусом, главой дирекции по ИТ и операционной деятельности, иногда — Александром Олешко, руководителем ИТ-департамента, иногда мной, а иногда — менеджерами проектов, которые тоже регулярно приходят и говорят, что нам не хватает той или иной функциональности.

В области генерации идей у нас полная демократия, мы убеждены, что никакую идею не стоит отбрасывать. У нас работают люди с большим опытом, которые знают, о чем говорят. Любой представитель бизнеса или ИТ может сделать запрос, который рассмотрит проектный комитет и решит, насколько он целесообразен, реалистичны ли сроки внедрения, есть ли у нас бюджет.

PCWeek/UE: Каков ваш горизонт планирования?

В.Г.: Если мы говорим о проектах, то 5-летний. Я реалист и всегда знал, что перестроить банк за год-два невозможно, за пять лет — выполнимо. Однако жизнь вносит свои коррективы, и хотя сейчас я все еще ориентируюсь на этот срок, понятие «перестроить» обрело новое содержание. То, что мы хотели внедрять два года назад, и то, что хотим сейчас, — абсолютно несравнимо.

Детальное планирование мы осуществляем на ближайшие год-полтора. Я могу четко сказать, сколько проектов у нас будет в работе на год вперед. На ближайшие полгода мы можем предсказать, насколько нам предстоит увеличить или уменьшить ресурсы в ИТ. Это очень важно, и когда HR-подразделение спрашивает о планах по найму, у нас уже готов ответ. Планированию уделяем достаточно внимания, и оно на хорошем уровне.

PCWeek/UE: А как учитываются риски, которые могут привнести внешние факторы — экономико-политическая ситуация, ее ухудшение или улучшение?

В.Г.: Да, мы учитываем эти риски, и я не стану утверждать, что мы отчаянные оптимисты, которым все нипочем. Но если включать в расчеты все гипотетические проблемы, то можно вообще ничего не делать. Мы помним о них, но останавливаться не станем — на первом месте всегда наши цели, а не риски.

PCWeek/UE: Как влияет на деятельность ИТотдела наличие акционера в лице Внешэкономбанка России?

В.Г.: ВЭБ очень сильно нам помогает, особенно в стратегических вопросах, которые касаются того же выбора ядра банка, ERP-системы. Они предоставляют экспертизу и касательно планирования бюджета. Мы постоянно получаем от них партнерскую помощь, которая очень важна для нас.

PCWeek/UE: Как вы пришли в Проминвестбанк?

В.Г.: Я родился и жил в Киеве, образование получил в КПИ по специальности «радиотехника». Там меня и научили системно мыслить. Затем повезло попасть в компанию «Ericsson Украина», куда меня взяли на должность младшего менеджера проектов. Там я постиг азы управления проектами благодаря очень хорошему ментору, который меня натаскивал, вовремя подбрасывал все более сложные задачи, отправлял на тренинги.

В Ericsson за четыре года я прошел путь от младшего менеджера до лидирующего в одном из очень крупных проектов. Формально я еще не был руководителем, но фактически уже управлял группой проектных менеджеров и отвечал за весь горизонт проектов. После Ericsson довелось поработать в украинской компании-интеграторе «S&T Софт-Троник». После этого по контракту попал в экваториальную Африку: работал в Котд’Ивуаре и Габоне. После возвращения в Украину работал в «IBM Украина», где и прошел ту шлифовку, которая нужна любому менеджеру проектов. Достаточно формализованные подходы, принятые в IBM, очень сильно контрастировали с моим опытом, полученным в Африке (улыбается).

В IBM большое значение придается формальным процессам, которые разрабатывались и оттачивались десятилетиями — отчеты, документы, формы, согласования. И именно там я узнал, что такое здоровый баланс между ориентированностью на результат любыми средствами и формальной безупречностью. Теперь я хорошо понимаю, в каких проектах нужно отставить любые формальности, а в каких — полностью соблюсти весь процесс документирования, начиная с протоколов, контрактов, спецификаций и заканчивая внедрением.

Я и не подозревал, что начну работать в банковской сфере после IBM, поскольку специализировался на телекоммуникациях и ИТ. Тем не менее мне предложили возглавить проектный офис в банке, причем Ханифа Юнуса не остановило отсутствие у меня опыта в данной отрасли. За это я ему очень благодарен, а нужный опыт уже появляется. Хочу сказать, что тут гораздо интереснее — очень широкий горизонт проектов. В работе с вендорами все проекты однотипны, их просто много. Здесь проектов может быть мало, но они будут очень разными.

PCWeek/UE: Ну и, наверное, непростыми?

В.Г.: Конечно. Занимая эту должность, приходится сталкиваться с гораздо большим числом вызовов, чем на всех предыдущих местах работы. Сейчас я выполняю самую интересную работу в моей жизни и рад, что так совпало — этот банк, этот коллектив и особенно перспективы развития. Насколько я знаю, в Украине не так много организаций со столь серьезными и амбициозными планами. Для меня это очень важно.