Александр Кардаков, глава наблюдательного совета компании «Октава Капитал», хорошо известен далеко за пределами ИТ-рынка. Прежде всего, своей неуемной энергией и неиссякаемым потоком самых неожиданных идей, которые даже в непростых экономических условиях ему удается конвертировать в конкурентные преимущества и успешные финансовые показатели. 

PCWeek/UE: Расскажите, как вы пришли к идее создания «Октава Капитал»?

АЛЕКСАНДР КАРДАКОВ: Все началось с эксперимента «Акулы бизнеса» (телевизионная программа, которая давала шанс получить стартовый капитал в обмен на идею. С 2006 года на телеканале ICTV выдержала восемь сезонов, за это время «акулы» одобрили 70 проектов на 158 млн гривен — прим. ред.). Я решил проверить, можно ли при наличии хороших идей перейти из пещерного сознания сразу в светлый капитализм. Выбрал толковых интересных людей, предлагающих удачные бизнес-идеи с небольшими запросами по бюджетам, помог на старте, а далее просто наблюдал за результатами. По прошествии некоторого времени все проекты провалились. Ребята почти все делали правильно, но кто-то неверно оценил рынок, кто-то не сумел отстроить систему продаж и т.д. То есть свою задачу они выполнили, но бизнес не пошел. Я же специально не вмешивался в эксперимент.

Почему у меня бизнес получается, а у них все провалилось? Давно пережив то время, когда считал себя умнее, чем все остальные, пришел к выводу, что в силу моей жизненной позиции я прошел намного больше граблей, чем подавляющее большинство людей в бизнесе. А чем больше проходишь граблей, тем болеше получаешь опыта. Когда наступаешь на грабли впервые — приходит понимание, во второй раз — знания, на третий — опыт. Впоследствии вы­рабатывается инстинкт, как у собаки Павлова, и ты заранее знаешь, куда наступать нельзя.

Так зародилась идея создания системы трансляции моих знаний, которая затем была реализована в рамках «Октавы Капитал». Мне нужна система и люди, которым я смогу передать свои знания. Им придется пройти свои «грабельные поля», но уже не наугад, а под контролем. Моя задача состоит не в создании классической управляющей компании, занимающейся банальным подсчетом денег. Да, она учитывает и собирает деньги, как классическая компания управления активами, но и активно развивает новые направления деятельности.

В «Октава Капитал» собралась достаточно активная и опытная команда. Я приветствую ротацию кадров, например, недавно два человека из «Октава Капитал» перешли в бизнес, связанный с недвижимостью (SOLID).

Люди, которые здесь работают, должны иметь постоянную «подзарядку» практическим опытом с одной стороны, а с другой, транслировать навыки и опыт, полученные в «Октаве Капитал» далее, в другие бизнесы.

Кроме этого, в «Октаве Капитал» есть проектный офис, который также по мимо того, что ведет и контролирует крупные проекты, учит проектному подходу и проектному менеджменту другие бизнесы. Ничего подобного ни в одной другой компании по управлению активами я не видел.

PCWeek/UE: Вам приходилось вмешиваться в деятельность подконтрольных компаний?

А.К.: Нет, напрямую в их деятельность я не вмешиваюсь, только участвую в отдельных проектах и формировании стратегии. Если отчет о проделанной работе полностью соответствует плану, я его не смотрю — мне это не интересно. Если показатели намного лучше или намного хуже, я хочу выяснить причину и анализирую отклонения. Естественно, я контролирую часть крупных проектов, которые являются знаковыми для меня и для компании.

PCWeek/UE: Какие виды бизнеса за пределами хорошо знакомой ИТ-сферы представляют для вас интерес?

А.К.: Скажу иначе: я стремлюсь в бизнесы с очень высоким порогом вхождения, причем порогом технологическим, а не денежным. В таких бизнесах конкуренция ниже, но работать сложнее. А чем сложнее проекты, тем больше можно заработать денег или захватить большую долю рынка. Все бизнесы так или иначе связаны либо с ИТ, либо с технологиями, либо с инновациями.

Как пример, в разгар кризиса мы оптимизировали персонал девелоперской компании, сохранили наиболее компетентный менеджмент и переориентировали его на получение прибыли в той же отрасли (недвижимости) но не в качестве инвестиционной команды, а в качестве команды, управляющей генподрядом. Так появилась компания SOLID.

Тогда надо мной смеялись, и тем не менее, эта компания за два года выросла и имеет реальные объемы заказов. Когда по официальной информации 80% строительных компаний обанкротились, нам удавалось получать заказы.

PCWeek/UE: Что вам помогло найти решение — опыт или интуиция?

А.К.: Все вместе. На самом деле, идею с генподрядами подали как раз сотрудники «Октава Капитал». Идея — уже успех. Они предложили не увольнять людей, а переориентировать бизнес. На 50% такое решение было авантюрой, но у нас все получилось. Теперь это состоявшаяся компания с реализованными проектами и оборотом за прошлый год порядка 100 млн гривен. Это не много, но для запущенного в период кризиса бизнеса, который зарабатывает на услугах, генподряд-ных и инженерных работах, вполне достаточно.

PCWeek/UE: На мероприятиях, посвященных теме ЦОД, часто приходится слышать о сложностях, которые испытывают заказчики с поиском генподрядных организаций для строительства объектов инфраструктуры.

А.К.: Ничего сложного, нужно просто взять и сделать (смеется). Как сказал однажды наш потенциальный заказчик: «Найти достойного генподрядчика — это все равно что найти англоговорящего белого человека среди туземцев в Африке». Строительные компании, которые вовремя не перестроились и жили за счет больших оборотов и советскими методами, сегодня умирают. Нам пригодился опыт построения ЦОД и даже опыт контроля строительства нашего бизнес-центра.

Мне интересно входить в голубые океаны*, то есть заниматься новым или необычным бизнесом. Как только он становится массовым — красным океаном — я хочу выйти из этого бизнеса. Считаю, что благодаря интеллектуальной составляющей наша команда способна зарабатывать гораздо больше маржи в сложных бизснесах.

PCWeek/UE: Подконтрольная вам «Датагруп» в прошлом году заключила сделку по продаже доли инвестфонду Horizon Capital. Пример привлечения дополнительных средств, чтобы в перспективе зарабатывать больше?

А.К.: Это диверсификация бизнеса в красном океане. В свое время все считали безумием создание компании «Датагруп», а она все-таки нашла свою нишу и даже лидирует в сегменте услуг передачи данных. Но рынок глобализируется, и «Датагруп» требуются дополнительные инвестиции для того, чтобы развиваться.

PCWeek/UE: Сейчас много говорят про зеленые технологии. Вы тоже разделяете мнение большинства и считаете их перспективными для развития новых направлений бизнеса? 

А.К.: Подобные темы делятся на реально полезные для бизнеса и популистские. Реальными мы давно занимаемся — это системы автоматизации и диспетчеризации для промышленных объектов, также решения класса «умный дом» для бизнес-центров, они позволяют оптимизировать затраты на энергоносители. Сейчас данное направление только расширяется. Кроме того, мы занимаемся проектами по возобновляемым источникам питания — солнечным батареям и ветровым станциям. Компания «Мегатрейд» уже приступила к их дистрибуции, «Инком» и входящая в нее Best Power начали производить промышленные решения. Пока отсутствует серьезный устоявшийся спрос, нет традиций, и все же первые реальные внедрения идут.

PCWeek/UE: Вам приходится наследовать придуманные кем-то до вас успешные бизнес-модели вместо изобретения новых? 

А.К.: Естественно. Вообще, в бизнесе рискованно быть первым. Разработка рынка и подготовка специалистов выливаются в огромные затраты. «Инком» пришел в сегмент интеграции на второй или даже на третьей волне вслед за классическими компьютерными компаниями. До этого мы делали упор на технологии, занимались разработкой и производством электроники.

Сейчас на рынке осталась только треть компаний, которые тогда начинали. Наша принципиальная задача — не повторить судьбу и путь вчерашних лидеров. Для этого мы тщательно анализируем их успехи и неудачи. Вместе с Александром Федченко (Президент «Инкома» — прим. ред.) предпринимаем активные действия, если отмечаем малейшие признаки успокоенности или «застоя» в компании, чтобы из нынешнего лидера не превратиться в бывшего.

PCWeek/UE: Про «Датагруп» вы сказали, что в нее нужно влить значительное количество средств либо вовремя продать. Время для продажи «Инкома» еще не пришло? 

А.К.: «Инком» держится в водах голубых океанов, впереди у него развитие, развитие и еще раз развитие. Мы уменьшаем свое участие в направлениях бизнеса, которые становятся неинтересными. Продажи компьютеров и поставки периферии для «Инкома» — не основной бизнес, а только вспомогательный. В нем мизерная маржа, и выигрыш тендера на очередную поставку 5—10 тысяч компьютеров только ухудшает внутренние показатели компании по марже (смеется). Вообще, вклад каждого специалиста по продажам у нас оценивается не только по обороту, но и по марже, а также новым продуктам.

PCWeek/UE: У вас есть планы по развитию бизнеса «Инкома» за пределы Украины? 

А.К.: У «Инкома» есть три филиала за рубежом, но для серьезной зарубежной экспансии нужны огромные деньги — на заемные средства строиться нельзя.

PCWeek/UE: Наверняка вашим многочисленным бизнесам нужно много талантливых кадров. Почему вы не считаете нужным развивать совместные программы с вузами? 

А.К.: Мы пытались это делать ранее, но нас не устраивает уровень подготовки студентов — нам нужны специалисты более высокого качества. Пока прихо­дится обучать самим. На две трети наш топ-менеджмент состоит из выросших здесь же людей, на треть — из взятых со стороны сотрудников. Свежая кровь всегда нужна. В то же время руки не опускаем, в частности, по этой теме запланирован ряд активностей для повышения качества образования в ИТ-индустрии.

PCWeek/UE: В России пытаются реализовать проект Сколково. Возможно, имеет смысл что-нибудь подобное попробовать у нас реализовать?

А.К.: После успеха Кремниевой Долины по всему миру пошла «силиконизация» идей, но еще ни одна из них не сработала. Я считаю, что Кремниевая Долина может быть только одна — в условиях глобализации вторая не нужна. Все новое не должно повторять или копировать уже существующее. Это идея вечного аутсайдера. Проект наших соседей будет успешен, если они создадут нечно новое, уникальное.

PCWeek/UE: Недавно «Инком» посещал премьер-министр Украины Николай Азаров. Дело наконец сдвинется с мертвой точки, и государство начнет предпринимать реальные шаги для создания благоприятных условий работы ИТ-компаниям? 

А.К.: По крайней мере, сейчас нет никаких противоречий для реализации этих шагов. Главное, не требовать от государства ничего невозможного, а четко обосновывать что нужно. Пока государство считает весь бизнес своим врагом, но, похоже, ситуация меняется. Хочется смотреть в будущее с оптимизмом.

Во всем мире существует специальное налогообложение для ИТ-компаний, и если в нашей стране ничего не менять, все ИТ-компании уедут за рубеж и прекратят здесь работать. Наши специалисты будут дома писать программы для зарубежных компаний и получать деньги на карточки без уплаты налогов. Я много отдал ИТ-отрасли в Украине, и у меня нет желания сворачивать свой бизнес и переносить его за границу.

PCWeek/UE: Говорят, лучшее, что может сделать государство для бизнеса, это не вмешиваться в его деятельность. Вы разделяете эту точку зрения?

А.К.: Еще 12 лет назад тогдашний премьер-министр подошел ко мне и спросил, что может государство сделать для моей компании. Я сказал: «Лучше не помогайте — мы сами справимся». Это, конечно, шутка. Реально государство должно создать «человеческие» условия для работы ИТ-компаний. Мы работаем на глобальном рынке, и если наши компании станут неконкурентоспособными из-за ошибочной налоговой политики, сюда придут зарубежные предприятия с китайцами или индусами.

PCWeek/UE: Как вы относитесь к идее электронного правительства? Создается впечатление, что соседняя Российская Федерация в этом отношении продвинулась гораздо дальше Украины.

А.К.: Давайте не будем затрагивать эту тему, поскольку она слишком избита и полемична. Большинство людей даже не вполне понимают, о чем идет речь. Этому вопросу я планирую посвятить часть своего времени позже. Пока просто не хочу заниматься двумя направлениями сразу.

PCWeek/UE: Ваше главное достижение? 

А.К.: За два тяжелых года мы не только не прекратили своего существования, но и заготовили много новых идей, перестроились для дальнейшего развития, начали движение вперед к новым целям. Это главное мое достижение и всей команды. Мы не просто стали экономить деньги и сокращать затраты — мы все вместе работали над повышением доходов, над тем, чтобы сохранить и компанию, и персонал, и честное имя.

Это не первый наш кризис, и мы использовали опыт 1998 года. Тогда «Инком» стал лидером на ИТ-рынке, а сейчас значительно нарастил долю.

* Понятия голубых и красных океанов заимствованы из хорошо известной в среде маркетологов книги В. Чан Кима, Р. Моборна «Стратегия голубого океана». В соответствии с принятой у авторов терминологией красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли — известное рыночное пространство. К голубым океанам нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, — неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции.