Андрей Тищенко, управляющий компании Entry
Любая дистрибуция, которая выходит в разряд большого бизнеса, стремится оборачивать большие деньги в короткие сроки. Для компаний, специализирующихся в области дистрибуции, важна скорость возврата инвестиций (ROI) — поэтому они стремятся всеми способами увеличить оборачиваемость склада как по товарным группам, так и по отдельным продуктовым позициям. Дистрибуторы склонны отбрасывать малоприбыльные плохо оборачиваемые продукты и вкладывать средства в хорошо оборачиваемые. В области ИТ-дистрибуции такую политику поощряют многие вендоры, которые во главу угла ставят объем сбыта.
 Андрей Тищенко |
Реалии побуждают дистрибуторов переходить к товарам массового спроса: одни увлекаются бытовой химией, другие — флеш-памятью. Работа с массовыми продуктами помогает оборачивать максимальное количество товара за единицу времени — поэтому ИТ-дистрибуторам намного выгоднее привезти 100 настольных процессоров, чем 2 серверных; 20 настольных плат, а не 1 двух- или, не дай бог, четырехпроцессорную серверную. Это объяснимо — серверные продукты, в отличие от популярных моделей настольных процессоров, не продаются сами по себе лишь благодаря постоянному спросу. “Тяжелые” продукты становится невыгодно и неинтересно привозить — чтобы их реализовать, нужно потратить больше времени, а head-office не одобряет уменьшение показателя оборачиваемости склада. Для дистрибутора серверный продукт — это лишние проблемы. Надежнее и выгоднее торговать Celeron'ами и иметь прекрасные показатели оборачиваемости. К сожалению, модель бизнеса большинства крупных украинских ИТ-дистрибуторов является ярким примером сложившейся ситуации.
И Entry, и все наши коллеги испытывают трудности с доступностью серверной памяти — ее днем с огнем не сыщешь. Это все потому же — дистрибуторам проще привезти крупную партию флеш-памяти, товара гарантированного сбыта, чем десяток модулей серверной памяти, для продажи которой нужно прилагать интеллектуальные усилия. К тому же серверная память расходится медленнее, средства остаются замороженными дольше.
Мы как потребители оказываемся в странной ситуации: хотя мы предъявляем платежеспособный спрос, дистрибуторы не хотят его удовлетворять. Конечно, я не буду покупать серверные продукты на собственный склад, но готов заказывать их на постоянной основе — только обеспечьте доступность товара в Киеве. Дистрибуция памяти — не мой бизнес. Entry занимается производством серверов и нишевой дистрибуцией других компонентов — и хочет вкладывать деньги в свои направления.
Почему бы дистрибуторам памяти, жестких дисков, процессоров и других компонентов, ориентируясь на сложившийся спрос, не поддерживать складские запасы? Что мешает внедрить элементарный CRM и отслеживать тенденции? Изучите спрос, обеспечьте склад — и я буду вечно ваш, даже если у вас будет дороже, чем у других.
Невозможно работать с дистрибуторами в режиме “я закажу — ты привези”. Поставки под заказ — это не дистрибуция. Такая схема может работать в Евросоюзе, где нет границ, а срок поставки измеряется 2–3 днями. Но в Украине продукт можно ждать 6–8 недель. И ладно бы речь шла о каких-то эксклюзивных системах, но в случае с серверной памятью это перестает быть интересным в принципе.
Бытует мнение, что дистрибуторы используют вендорские кредитные линии как финансовый инструмент. “Там” вендор дает отсрочку платежа в 45 дней, а “здесь” дистрибутор сокращает ее до недели. Допустим, на доставку уходит 2–3 недели, а что происходит с деньгами остальное время? Полагаю, остальное время они служат кредитным ресурсом — говоря прямо, даются в рост финансовым организациям. Вероятно, бизнес дистрибуторов только наполовину состоит, собственно, из дистрибуции — вторая его часть сродни бизнесу кредитных учреждений.
Дистрибуторы получают у вендоров долговременные кредитные условия, и в то же время ужесточают условия для локальных партнеров. Чтобы обеспечить гарантированную оборачиваемость, сжимают ассортимент продукции. Нам, потребителям, дистрибуторы предлагают 7-дневную кредитную линию, а чтобы мы успевали, предлагают в основном товары массового спроса, которые гарантированно продаются с таким коротким кредитным сроком.
Допускаю, что многие вертикально интегрированные холдинги сохраняют в своей структуре дистрибуцию как постоянно возобновляемый источник средств, которые в случае необходимости можно использовать в интеграторских проектах или для покрытия кредита. Такой модели в мире нет давно, даже в России никто не собирает под одной крышей подразделения импорта, дистрибуции, сборочного производства и консалтинга.
Канал деградирует. Вместо выстраивания специфических рынков, дистрибуторы заглядывают на участок соседа, где пшеница всегда гуще, и клонируют успешные модели конкурентов. Нигде в мире нет такого, чтобы у тройки ведущих дистрибуторов портфели наполовину пересекались. Впрочем, вендорам это удобно — с помощью нескольких сильных игроков можно гарантированно протолкнуть товар на рынок. В погоне за объемом и географией продаж дистрибуторы забывают, что не все клиенты просят сделать дешево. Многие просят сделать разумно с точки зрения многих факторов: цена/качество, возможность для дальнейшей модернизации, срок службы и т.д. Но привычка ориентироваться на цену как на главный фактор приводит к тому, что болезнь передается по каналу — от дистрибутора к реселлеру и дальше к конечному клиенту. Все начинают думать, что дешево — это хорошо. И в большие проекты попадают компоненты, которые не соответствуют задачам по функциональному назначению.
Сознательно или бессознательно дистрибуторы нивелируют свой же труд до перемещения коробок. Возможно, это объективная тенденция. Однако мои персональные надежды связаны с тем, что усложняющийся рынок оставит на плаву нишевых дистрибуторов, которые не рассчитывают на быстрые деньги, а ориентируются на определенные рынки, своевременно насыщая их товаром. Надеюсь, углубление рынка поможет выжить нишевым игрокам. Будут востребованы специализация, знания, способность помочь подобрать правильную оснастку под конкретную задачу. Иначе сложные проекты будут останавливаться на этапе стыковки интересов: вендор знает, что должно быть, интегратор знает, что хочет получить, а дистрибутор не в состоянии составить заказ, погрузить и привезти товар.
Все перечисленные обстоятельства осложняют жизнь нишевым дистрибуторам и заставляют искать новые рынки и направления. Для Entry схема работы массового дистрибутора не подходит. Именно поэтому мы развиваем производство серверов, участвуем в проектах по интеграции, продвигаем продукты собственной разработки — фактически стремимся создавать добавленную стоимость. Мы нарабатываем себе репутацию специалистов, которые разбираются в предмете, и надеемся со временем конвертировать ее в реализованные проекты. Если прикладывать к дистрибуции интеллектуальную составляющую, это поможет всем — и конечным клиентам, и реселлерам.
Расширение объема рынка может стимулировать проектную дистрибуцию. Возможно, под давлением спроса дистрибуторы осмелеют и будут активнее везти товары на склад, а клиенты перестанут гнаться за ценой. Когда спрос опережает предложение, важно чтобы товар просто был в наличии. Некоторые дистрибуторы видят эти тенденции и стараются создавать добавленную стоимость — открывают проектную службу, которая помогает реселлерам сделать правильное предложение конечному клиенту. Они же заботятся о том, чтобы нужные компоненты попали в один транспорт и были доставлены вместе, а не порознь. Это еще не интеграция, но уже интеллектуальный труд.
Когда-нибудь дистрибуторы поймут, что невозможно бесконечно работать с массовым продуктом. Они увидят, что нишевый продукт может приносить не только дополнительный заработок, но и формировать имидж. Сегодня многие дистрибуторы хотели бы избежать проектных забот и ограничиться доставкой товаров под заказ. Мне кажется, это клинический случай.
