В Украине бизнес-сезон в самом разгаре. Динамичное развитие рынка системной интеграции во многом определяют его лидеры – “Инком” и “S&T Софт-Троник”. Конкуренция между этими компаниями способствует созданию цивилизованных правил игры, следовать которым стремятся другие.
 Александр Кардаков и Юрий Лисецкий |
PC Week/UE впервые беседует за одним столом с руководителями обеих компаний – Александром Кардаковым, президентом корпорации “Инком”, и генеральным директором “S&T Софт-Троник” Юрием Лисецким, которым жесткая конкуренция в бизнесе не мешает сохранять общность взглядов и позиций.
PCWeek/UE:. Оцените нынешнее состояние корпоративного рынка, динамику развития его ключевых сегментов – телекоммуникаций, банковского и финансового сектора, промышленности, среднего бизнеса? В каких отраслях наиболее востребованы услуги системной интеграции?
Александр Кардаков: Я считаю, что рынок системной интеграции сформирован, хотя само понятие “системная интеграция” не имеет четкого определения. На этом рынке лидирующие позиции занимают два интегратора, это компании “Инком” и “S&T Софт-Троник”, которые работают практически во всех сегментах рынка, обладая при этом определенной специализацией. Тяжело судить о долях рынка, однако в области сложных решений наши компании занимают паритетные позиции.
Юрий Лисецкий: Сегодня наиболее прибыльные сегменты рынка – это телекоммуникации, банковский сектор, а также промышленность. Телекоммуникационная отрасль бурно развивается сейчас во всем мире. Украинские операторы мобильной и фиксированной связи по уровню используемых технологий не только не отстают от западных коллег, но и в ряде случаев раньше них внедряют передовые решения. Сложно сказать, кто занимает второе место после телекоммуникаций – производственный или банковский сектор. Если подходить с позиции абсолютных цифр, то лидирует производственный сегмент, т.к. предприятий в нашей стране гораздо больше, чем банков.
А с точки зрения потребности в высоких технологиях и средств, направляемых на их внедрение (особенно в первой двадцатке банков), – можно на второе место поставить банковский сектор.
Я также считаю, что в целом можно говорить о паритете между нашими компаниями. Одни сильнее в одном сегменте, в другом наши позиции равны, в третьем – преимущество может быть на стороне конкурента.
К сожалению, объективная информация об украинском рынке системной интеграции фактически отсутствует. Гораздо чаще говорят о емкости ИТ-рынка в целом, а в этом случае включают все: и персональные компьютеры, и периферию, и аксессуары. Поэтому корректно можно сравнивать только абсолютные значения доходов ИТ-компаний.
А. К.: Я возьму на себе смелость озвучить внутренние данные. За прошлый год суммарный оборот компании “Инком” составил 550 млн. грн. с учетом НДС, в эту сумму входят показатели центрального офиса и 30 региональных филиалов. 16 млн. составили доходы от продаж лицензий без учета НДС, доля компьютеров и периферии — около 46–47% доходов, а все остальное приходится на системную интеграцию и бизнес-консалтинг (внедрение ERP и CRM-систем).
Ю. Л.: Доход нашей компании в прошлом году составил 210 млн. грн. с учетом НДС. Почти весь оборот приходится на долю системной интеграции. Иногда мы поставляем персональные компьютеры и периферию в проекты, но это не более 3–5% от оборота.
PCWeek/UE: У “Инком” и “S&T Софт-Троник” есть концептуальные различия в структуре компаний: “Инком” активно развивает региональный бизнес, опираясь на филиалы, а “S&T Софт-Троник” ведет деятельность централизованно. Чем это обусловлено и каковы планы относительно дальнейшего развития структуры ваших компаний?
А. К.: Полагаю, что структура главного офиса у нас очень похожа — ее невозможно построить иначе. Мы реализовали стратегию территориального захвата рынка. Система продаж в регионах — одно из основных отличий. Первые филиалы появились в 1994 году, однако систему управления, которая существует сейчас, мы начали создавать в 99-м году.
Ю. Л.: У “S&T Софт-Троник” на сегодняшний день нет филиалов, а наши коллеги-конкуренты действительно реализовали модель быстрого роста за счет агрессивной политики приобретения небольших компаний в регионах.
А. К.: Мы реализовали стратегию “50 на 50”: частично покупали компании, частично создавали с нуля. Это особенно проявилось в последний год — раньше мы старались открывать собственные компании, но изменили подход, когда потребовалось “добить карту”. Быстрее купить новую команду, даже если она несовершенна: это уже работающие люди, чтобы создать ее, нам бы потребовалось не менее года.
 Александр Кардаков |
PCWeek/UE: В какой степени самостоятельны филиалы корпорации “Инком”?
А. К.: Это дочерние предприятия — 5 региональных управлений и филиалы. Сейчас они самостоятельно ведут оперативную деятельность, однако техническая политика жестко ограничена. В региональных управлениях есть высококвалифицированные специалисты. Филиалы “Инком” — это бизнес-единицы, которые работают непосредственно с клиентами. В ближайшее время мы планируем придать им статус самостоятельных юридических лиц, что займет около года.
PCWeek/UE: Планирует ли “S&T Софт-Троник” создание филиалов?
Ю. Л.: В вопросах приобретения компаний наши подходы разнятся. “Инком” — украинская компания, а “S&T Софт-Троник” — одно из предприятий международной корпорации S&T, которая ведет бизнес в 19 странах.
Решения, касающиеся приобретения других компаний, должны получить одобрение штаб-квартиры, у которой есть собственная M&A (Merger&Acquisition) стратегия. А это достаточно жесткие квалификационные требования к кандидатам на приобретение, в первую очередь, по размерам и специализации, кроме того, приоритетность покупок по странам. Несмотря на это, за последние 3 года S&T приобрела 14 компаний, но до Украины очередь еще не дошла.
А. К.: Было правильно замечено, что существуют два пути, и мы используем оба. 3 года назад в рамках “Инкома” было 2 компании. Киевский офис развивался интенсивно, а региональная сеть — экстенсивно. Слияние двух компаний было достаточно болезненным, но сейчас этот этап позади. У нас существует четкое разделение внутри корпорации: есть инновационное подразделение, которое возглавляет вице-президент Сергей Маглюй, а операционной деятельностью управляет вице-президент Александр Федченко. Перед ними поставлены согласованные задачи, и оба подразделения работают на единый результат.
Ю. Л.: Я бы все-таки разделил размеры компании и стратегию ее регионального развития. Быстрое проникновение в регионы может быть затруднено в силу того, что там есть местные компании с определенным положением на рынке и своими заказчиками.
Поскольку мы не имели возможности открывать филиалы, а задача присутствия в регионах оставалась актуальной, мы реализовывали модель работы из центра — штаб-квартиры большинства крупных компаний расположены в Киеве, и принципиальные решения принимаются здесь.
PCWeek/UE: Как влияет структура собственности на деятельность ваших компаний? В “S&T Софт-Троник” западные акционеры, а “Инком” — полностью украинская компания. Прокомментируйте, какие преимущества и ограничения это несет?
А. К.: Я разницы не вижу. С точки зрения технической компетенции, наши компании имеют одинаковый доступ к консультантам поставщиков решений и оборудования. У нас сопоставимый уровень знаний и подготовки специалистов в области технологий и бизнеса. В бизнесе мы понимаем примерно одинаково. Наши компании являются классически построенными технологическими компаниями. Высокая репутация, баланс и прозрачность деятельности наших компаний привлекательны для финансовых институтов
Ю. Л.: У “Инкома”, на мой взгляд, есть одно основное отличие — центр принятия всех решений находится здесь, и это происходит более оперативно. А вот реализация — примерно с одинаковой скоростью. Однако это может быть как положительным, так и отрицательным фактором, потому что оперативность принятия решения не является гарантией его безошибочности. В рамках структуры корпорации S&T есть жесткая вертикаль принятия решений.
Есть вопросы, находящиеся исключительно в компетенции штаб-квартиры, хотя их не так уж и много. Если я хочу, чтобы именно мое предложение было принято, мне необходимо его серьезно обосновать. В данном случае минус — потеря оперативности, на согласование может понадобиться время, но плюс состоит в том, что в процессе дискуссии и обоснования уменьшаются риски “ошибок”.
S&T — это public компания, акции котируются на бирже с 1998 года, за счет этого мы имеем доступ к дешевым финансовым ресурсам, что повышает нашу конкурентоспособность при участии в крупных проектах. Так как предприятия компании работают в различных странах Центральной и Восточной Европы, есть возможность использовать международный опыт и дополнительные ресурсы.
 Юрий Лисецкий |
PCWeek/UE: Если для проекта требуется дополнительное финансирование, с какими банками вы работаете?
А. К.: Мы работаем только с системными банками, потому что объемы, необходимые нам, средний банк обеспечить не может.
Ю. Л.: Это справедливо и для нашей компании. В свое время S&T провела тендер на обслуживание среди банков, который выиграл австрийский Creditanstalt. Одним из условий тендера было максимально широкое присутствие филиалов во всех странах, где работает S&T. И мы получили рекомендацию центрального офиса — работать именно с ним. Но если нам необходимо решить вопрос оперативного кредитования, то мы работаем и с украинскими банками.
PCWeek/UE: На протяжении 2006 года было несколько сообщений о начале промышленной эксплуатации ERP-систем, которые внедрил “Инком”, а также о завершении телекоммуникационных проектов с участием “S&T Софт-Троник”. Прокомментируйте особенности специализации ваших компаний?
А. К.: Внедрение ERP, CRM-систем, call- и contact-центров мы выносим за рамки системной интеграции, это относится к области бизнес-консалтинга. К системной интеграции мы относим построение корпоративных, локальных сетей, сложных СКС в комплексе с серверными системами. Также “Инком” специализируется в области систем хранения данных. Это направление пока лучше развито у “S&T Софт-Троник”, но над этим недостатком мы серьезно работаем. Также развиваем традиционные направления: серверные решения, системы обработки и резервного копирования; корпоративную телефонию, оптические решения для операторов. Очень эффективно работает направление ИТ-консалтинга (исследование инфраструктур, внедрение систем управления инфраструктурой). “Инком” также поставляет заказчикам ПК, периферию, базовое ПО, системы безопасности — все, что требуется для инфраструктуры предприятий.
Ю. Л.: “S&T Софт-Троник” тоже занимается внедрением contact-центров и ИТ-консалтингом, здесь мы конкурируем с корпорацией “Инком”. Есть также интересные решения по автоматизации процесса бюджетирования предприятий и решения по бизнес-аналитике. Мы не внедряем ERP-системы, но специализируемся в области OSS-решений (Operation Support Systems) — автоматизации операционных процессов предприятий, как правило, с географически распределенной структурой, в первую очередь, в сфере телекоммуникаций. С точки зрения идеологии OSS очень похожи на ERP-системы (по структуре внедрения, схеме лицензирования, объему консалтинговых работ).
Мы также строим корпоративные интегрированные информационные системы, где присутствуют серверные решения, системы хранения и обработки информации, решения по управлению инфраструктурой предприятий, корпоративная ІР-телефония. Отдельное направление — построение магистральных оптических сетей.
А. К.: Вот то, чем не занимается “Инком”, — это OSS для операторов, хотя сейчас наш call-центр в “Киевстаре” обслуживает 2000 клиентов. В портфеле наших услуг есть также оптические решения (часть из них осуществляется в рамках аутсорсинга для DataGroup), системы безопасности. Комплексными системами безопасности информации занимаются обе наши компании, просто “Инком” представляет более широкий спектр систем безопасности — от физического доступа до комплексных систем.
Ю. Л.: В нашей компании большое внимание уделяется поддержке сложных решений, осуществляемой с помощью 6 авторизованных сервисных центров. Также у нас работают собственный Учебный центр и центр тестирования VUE, на базе которых может осуществляться подготовка специалистов заказчиков. Хочу особо отметить недавний запуск Службы технической поддержки заказчиков, которая работает в режиме 24x7x365, имеет contact-центр на базе оборудования Cisco и выделена в отдельную структуру.
А. К.: Аналогичная структура есть у нас (просто без нее не выживешь): она работает на аутсорсинге для западных компаний, имеющих корпоративные международные соглашения, и для зарубежных интеграторов. Динамично развивается в этом году также учебный центр, состоящий из 9 классов и отделения за городом. В нем происходит обучение по сертифицированным курсам Cisco, Microsoft и пр.
PCWeek/UE: Многие региональные компании, которые традиционно занимались дистрибуцией и производством компьютерной техники, стремятся работать на рынке системной интеграции. И их услуги в достаточной степени востребованы. С какими из региональных компаний вы встречаетесь в тендерах?
А. К.: Тендеры существуют только для поставки “железа”! А заказчики, которые проводят тендеры, до понимания системной интеграции не доросли. Они никогда не смогут построить хоть сколько-нибудь работающую интеграционную систему, особенно, если цена — главный критерий победы в тендере.
Ю. Л.: В тендерах мы участвуем очень редко — особенно, когда это поставка n-го количества коробок в n-е количество точек по минимальной цене.
А. К.: Изредка, подчеркиваю, изредка происходят тендеры на ИТ-разработку или на предоставление услуг ИТ-консалтинга. Практически все профессиональные корпоративные потребители на рынке знают возможных поставщиков, поэтому формальный тендер на интеграцию проводить бессмысленно. Чаще происходят конкурентные переговоры и борьба концепций, а для того чтобы две компании не считали себя “слишком умными”, к участию в тендере приглашают третью, которая призвана снизить цены или служить декорацией.
Ю. Л.: Небольшое замечание относительно терминологии: существует тендер и конкурс. И именно конкурс более применим для системной интеграции. Заказчик, как правило, приглашает к участию 2–3 компании. У него есть проблема, а мы предлагаем варианты ее решения, причем, каждый — свой. Они могут отличаться по цене, но в данном случае это не главное. Сказанное не относится к государственному сектору, т.к. он подчинен жестким правилам и расходует бюджетные средства. А коммерческие компании действуют именно таким образом, и цена не является решающим фактором. Напротив, они часто выбирают более дорогие решения, понимая, что они получают большую перспективу и конкурентные преимущества.
PCWeek/UE: Что вы делаете, если встречаетесь вместе в конкурсе, и концепция конкурента побеждает?
А. К.: Анализируем суть предложения конкурента, стараемся понять причину, почему победила другая компания, ищем, где наше предложение оказалось хуже, и делаем выводы.
PCWeek/UE: Считаете ли оправданной ситуацию, когда на рынке системной интеграции в Украине есть только 2 крупных игрока?
А. К.: Выход на этот рынок требует больших инвестиций. Для того чтобы иметь сертифицированного специалиста по любому продукту, необходимо, во-первых, найти человека, готового работать в компании долго. После этого вложить десятки тысяч долларов в его обучение и сертификацию. Ни одно системное решение, будь то серверы, сети, хранилища данных и пр. без сертифицированного специалиста не разрешено продавать. Мы можем потратить на обучение специалистов полмиллиона долларов в год. Региональные компании не способны вложить такие деньги на несколько лет.
PCWeek/UE: Безопасная ли это инвестиция?
А. К.: Опасная. Например, наша компания потратила десятки тысяч долларов на обучение, а человеку предложили зарплату больше на тысячу, потому что он уже сертифицированный специалист, и он уходит.
Ю. Л.: С одной стороны, круг компаний, которым нужны специалисты такого уровня, достаточно ограничен, а с другой, в роли конкурентов выступают вендоры — они открывают представительства, им нужны специалисты, и уровень зарплаты, который они предлагают на старте, выше. Вендору не надо инвестировать десятки тысяч долларов в подготовку и развитие специалиста, они получают уже готового. Поэтому у нас кадровый вопрос стоит остро, а вендоры представляют самую большую опасность.
Средний годовой размер инвестиций в подготовку одного специалиста — около 25–30 тыс. долларов. После чего требуется ресертификация, подтверждение статуса — ценность специалиста возрастает. Люди — это самый дорогой капитал в таких компаниях, как наша. Поэтому региональные интеграторы могут занять нишу в работе с проектами среднего уровня; у них нет шансов выйти на уровень масштабных решений для крупных компаний. Им нужно вложить большие инвестиции в людей, но даже если они это сделают, серьезным препятствием будет отсутствие опыта. Когда мы участвуем в проекте, заказчики требуют список аналогичных проектов, реализованных нами, а опыт за деньги не купишь. У региональных компаний не достаточно рынков сбыта — им сложно выйти в другой регион для реализации крупного проекта.
А. К.: Я думаю, что по регионам рынок сегментироваться не будет. Однако существует другая ниша — специализация компаний по одному продукту или ограниченному количеству продуктов. Они могут создать узкопрофильную команду и составить нам конкуренцию по определенному продукту.
Ю. Л.: Возможно, не совсем корректно говорить о том, что кроме “Инкома” и “S&T Софт-Троник”, больше никого нет. Есть профессиональные компании, специализирующиеся только на ERP, — и это пример “узкопрофильной команды” по продукту. Или есть, например, профессиональная компания, которая сфокусирована на транспортных решениях для телеком-операторов. Это пример “узкопрофильной команды” по отраслевому сегменту.
PCWeek/UE: Какое влияние на ваш бизнес оказывает политическая ситуация в стране?
Ю. Л.: Я бы не стал переоценивать влияние политической ситуации на бизнес, хотя к нему чувствительны те компании, которые ориентируются на бюджетные средства. Мы работаем с коммерческими структурами и поэтому находимся в более благоприятных условиях.
Кроме того, наблюдаются и позитивные явления на украинском рынке. Приходят иностранные банки — это очень здорово, поскольку они имеют агрессивные планы развития и необходимые для этого средства. А чем больше амбиций у заказчиков, тем больше работы у нас.
В производственном секторе появились эффективные собственники, стремящиеся обеспечить рост бизнеса и его прозрачность. Уже есть положительные примеры выхода украинских компаний на Лондонскую биржу.
А. К.: Одна из компаний, в управлении которой я участвую, тоже имеет планы выхода на биржу через 3–4 года.
PCWeek/UE: В чем заключается основной успех ваших компаний?
А. К.: Мы растем быстрее, чем рынок. Крупных игроков на рынке становится меньше. Перераспределение оборотов между крупными и мелкими игроками происходит в пользу крупных. Серьезным личным успехом последнего года считаю то, что я в гораздо меньшей степени занимаюсь операционной деятельностью компании. “Инком” стал занимать в моей жизни меньше времени.
“Инком” выровнял уровень филиалов. Не скрою, у нас были разные по уровню готовности филиалы, но нам удалось вывести их работу на достаточно высокий уровень, и теперь они приобрели необходимую компетенцию.
Самое главное событие этого года — то, что нынешний год идет по плану, все достаточно предсказуемо. Если раньше мы участвовали в двух крупных проектах, а неожиданно появлялся третий — это становилось ярким событием. Но когда реализованные проекты исчисляются десятками, появлению еще одного не придаешь особого значения.
Ю. Л.: Нам удалось создать хорошую команду профессионалов, приобрести уникальный опыт и, самое главное, получить заслуженное доверие от заказчиков.
PCWeek/UE: К чему лично Вы стремитесь в будущем?
А. К.: В области ИТ я активно занимаюсь деятельностью в “Инком” и “Датагруп”, кроме того, есть ряд проектов, где я участвую как мозговой центр и идеолог, но не занимаюсь их непосредственным управлением. У меня появилось несколько увлечений вне ИТ-бизнеса. В этом году стартовал один проект, готовятся другие, правда, о них я пока говорить не буду.
Ю. Л.: У нашей компании достаточное количество новаторских и масштабных проектов. Каждый новый проект уже не воспринимается как нечто экстраординарное. Работа стала более рутиной. Почему-то слово “рутина” у нас имеет негативную окраску, на самом деле это обычная планомерная работа, возможно, даже интересная.
Если говорить о целях в ИТ-бизнесе, то мне бы хотелось обогнать компанию “Инком” по абсолютному значению оборота. Это непростая но интересная задача.
А. К.: Я уже вижу для себя новую цель — чтобы “S&T Софт-Троник” нас не обошел (смеется).
PCWeek/UE: Какую работу ваши компании проводят в социальной сфере? Студенты, подрастающее поколение — готовите ли вы себе резерв?
А. К.: Наша компания это реализует, но не выставляет напоказ. Больше всего говорят о социальных инициативах те, кто ничего не делает.
Ю. Л.: На мой взгляд, “Инком” действительно много делает в этом направлении. Я, например, будучи на одной из кафедр КПИ, случайно узнал, что “Инком” создал там учебную базу — сетевой класс, поставил компьютеры. Если не ошибаюсь — некоторые студенты еще и стипендии получают от корпорации, но об этом нигде не пишут.
Мы также сотрудничаем с вузами, принимаем на оплачиваемую практику студентов, начиная со второго курса. И до окончания института они имеют возможность углублять знания, получать сертификаты и практический опыт. Это инвестиции в будущее, здоровый прагматизм, поскольку интересы наши совпадают.
А. К.: При масштабах нашей компании мы не сможем существовать длительное время без целенаправленной подготовки молодых специалистов. Поэтому мы сознательно инвестируем часть средств в свое будущее. А то, что некоторые компании выдают такие действия за социальную инициативу, выглядит странно.
ИТ-рынку присуща жесткая конкуренция. В то же время вы всегда высказываете очень уважительное мнение друг о друге. Как удается поддерживать хорошие отношения между конкурентами?
Конечно, мы конкуренты и стремимся опередить друг друга. Но я уважаю “S&T Софт-Троник” как профессионалов и рассматриваю эту компании в качестве союзника в борьбе с непрофессионализмом. Лучше иметь профессионального соперника и конкурента, чем бороться с некомпетентными игроками на рынке. Даже если мы проигрываем сильному сопернику — мы можем проанализировать причины, сделать выводы и в следующий раз выиграть.
Ю. Л.: Победа над сильным соперником гораздо приятнее, чем над слабым.
А. К.: Бизнес — это, конечно, средство зарабатывания денег, но к нему надо относиться как к большой игре, в которой бывают победы и поражения, главное, чтобы количество побед было выше.
Ю. Л.: Наверное, на начальном этапе многим не хватало бизнес-культуры. Но по мере развития рынка появилась жесткая, но более здоровая конкуренция. Пришло понимание того, что везде выиграть нельзя. Мы не сотрудничаем с “Инкомом” — мы конку ренты, сошлись в проекте — цель одна — выиграть. Но когда по объективным причинам выиграть не удается, мы не пытаемся загнать соперника в ноль или в минус, не дать ему заработать только потому, что он сделал что-то лучше тебя. Некоторые, к сожалению, поступают именно так и считают это победой.
Мы это понимаем и нормально общаемся между собой — не только с Александром, но и с руководителями других компаний. Мы стали по-другому смотреть на многие вещи — мы за жесткую, но корректную конкуренцию, как, слоган в казино: “Выигрывать почетно, проигрывать престижно”.
Мы работаем с одними и теми же вендорами, заказчиками, постоянно пересекаемся в проектах.
Встречаемся на дискуссионных клубах, общаемся за бокалом вина с принципиальными конкурентами. У нас абсолютно нормальные отношения, мы уважительно относимся друг к другу.
А. К.: Нужно разделять бизнес и личностные отношения. Мы уже доросли до понимания этого.
Ю. Л.: Согласен, раньше считалось, что если в бизнесе конкурент, то и в личном общении соперник. Сейчас уже наступил другой уровень понимания и взаимодействия.
