Орест Блажиєвський
Освіта: фізик-теоретик, закінчив Львівський університет ім. Івана Франка.
На даний час: директор компанії “Техніка для бізнесу”
Хобі: фотографія та моделювання
CRN/UE: Розкажіть, як виникла ваша компанія. Коли ми зайшли до офісу , то склалося враження, ніби потрапили додому — настільки по-родиному затишна тут атмосфера.
О. Б.: Таке відуття виникло через те, що наша компанія створювалася як колектив однодумців. Зараз, на жаль, вже складно будувати настільки міцні відносини всередині колективу — розширення бізнесу не дає такої можливості. Але працювати у «Техніці для бізнесу» завжди вважалось досить престижно.
CRN/UE: Як відбувалося становлення компанії? Чи були якісь події, що суттєво вплинули на її розвиток?
О. Б.: Наша компанія була заснована у 1997 р. шляхом злиття двох інших фірм — «Квадрокомп» і «БС», що на той час незалежно працювали у сфері ІТ. Ми ніби конкурували, хоча насправді ринок був розділений таким чином, що ми майже не перетиналися, бо мали різні канали постачання товару. На той час це було досить суттєво. Починали з дистрибуції, гуртових продажів, інсталяції мереж.
Кілька разів ми зустрічалися з сьогоднішніми партнерами, вели мову про можливе об’єднання і врешті досягли згоди щодо утворення спільного підприємства, яке отримало назву «Техніка для
бізнесу». Перші три роки гурт залишався нашим єдиним напрямком діяльності — роздрібних магазинів не було.
CRN/UE: Хто починав працювати з вами? Скільки людей зайнято у компанії зараз?
О. Б.: Спочатку працювали, звичайно, тільки засновники. Їх було четверо, зараз лишилося троє — один вирішив зайнятися іншим бізнесом. Ми були молодші, мали багато сил і ентузіазму, весь час їздили кудись, домовлялися з партнерами і постачальниками. Цілком зрозуміло, зараз цю роботу виконують наймані менеджери, не засновники.
На сьогодні в офісі «Технікидля бізнесу» приблизно 250 спеціалістів, я не включаю сюди представництв, де праюють ще близько 15 осіб, та магазинів (біля 300).
CRN/UE: З точки зору керівника , якою ви сприймаєте компанію? «ТДБ» — це в першу чергу рітейлер , постачальник рішень, інтегратор? Яким ви бачите розвиток компані ї, що для вас є найбільш значущим?
О. Б.: Останні шість місяців дуже суттєво вплинули на розвиток компанії. Ще влітку стало зрозуміло, що зміни відбудуться, але ніхто й гадки не мав, що вони виявляться настільки болісними для ринку України. Для того було багато причин, не лише зовнішніх, але й суто етичних. Я маю на увазі неправильну, як на мій погляд, поведінку великих вендорів. Вони хотіли бачити «суперпоказники», але при цьому закривали очі на те, що практично всі їхні партнери давали неправдиві дані. Фактично, це криза не тільки економічна — це криза брехні. Нехай про це не всі
говорять, але це так.
Зрозуміло, що у зв’язку з кризою ми були вимушені змінити плани. Хоча спершу збиралися розвивати роздрібну мережу, намагалися знайти свою нішу, підбирали формат магазинів, та цього року розвиток роздрібного бізнесу буде заморожений. Окрім того, зараз вже слід вести мову не про розширення мережі, а про утримання існуючої. Швидше за все, ми закриємо низькорентабельні магазини і залишимо тільки найбільш життєздатні.
Зараз ми визначили ІТ-консалтинг в якості ще одного пріоритету. Цей бізнес є для нас досить цікавим, але поки що маловідомим. Ми хотіли б його розвивати, оскільки під час кризи цей напрямок буде одним з головних, необхідних корпоративним замовникам для виживання.
CRN/UE: Складається вра ження , що ІТ-компанії, які починали бізнес ще за часів становлення ринку, набували досвіду емпіричним шляхом і порівняно з сучасними компаніями діяли де що інакше. Як Ви уявляєте розвиток ІТ-консалтингу у вашій компанії? Чи Ви розроблювали якісь стратегії чи сподіваєтеся на допомогу вендорів?
О. Б.: Ми розуміємо, що розпочали набагато пізніше, ніж київські колеги, але, разом з тим, існують проекти, у яких ми досить успішно конкуруємо з іншими великими компаніями. В першу чергу це відбувається завдяки тому, що ми розташовані ближче до клієнта, набагато мобільніші у регіоні, викликаємо більше довіри. Звичайно, основна проблема у розвитку цього напрямку — тиск з боку великих столичних компаній. Багато інших фірм, що мають вузьку спеціалізацію, теж намагаються розпочати свою дільність у нашому регіоні.
CRN/UE: Є популярною думка , що криза призведе до перерозподілу ринку і відкриє можливості для нових гравців . Більшість компаній, що мали плани щодо експансії в регіони, тепер переймаються іншим — збереженням своїх позицій на місцях.
О. Б.: Ми ніколи не позиціонували себе як всеукраїнську компанію, але прагнемо цілком охопити Західний регіон. Перевага «ТДБ» у тому, що ми — місцеві.
Відверто кажучи, ще донедавна великим інтеграторам проекти з бюджетом у 200–300 тис. долл. були нецікаві. Найчастіше вони пропускали їх повз себе, в результаті чого їхні пропозиції стали неконкурентні за ціною. Завдяки цьому сьогодні ми маємо достатню кількість замовлень — переважним чином це невеликі впровадження, але вони дають добру базу для зростання. Зрозуміло, мова не йде про великий бізнес — його не так вже й багато у Західній Україні. Мушу відзначити, що представники середнього і малого бізнесу у першу чергу звертають увагу на кваліфікацію і якість виконання замовлення. Зрозуміло, цінове питання теж ніхто не відміняв.
CRN/UE: Всередині 2008 р. «ТДБ» поглинула житомирську «ІТЕС». Чи можливе продовження експансі ї зараз, в умовах кризи, і чи плануєте ви підкорювати якісь регіони, де ще й досі нема є великих ІТ-компаній?
О. Б.: Переважно, ми задоволені розвитком бізнесу в Житомирі та вважаємо, що це був правильний крок. Якби не криза і необхідність скоротити витрати, ми б і надалі працювали в тому ж напрямку. Ми бачимо себе компанією близькою до клієнта і намагаємося забрати собі нішу проектів середнього рівня. Хочемо трошки розширити цю модель територіально, для чого вибираємо ділянки, де в силу різних причин немає ні великих проектів, ні великих конкурентів. Вінницька і Житомирська області — серед них. Там цілком реально працювати і розвивати ринок.
CRN/UE: Поговоримо про інвестиці ї у технологічні напрямки . Ви прагнете реалі зовувати комплексні рішеня , але для цього необхідно вкладати кошти у розвиток . Отже, куди ви інвестуєте у першу чергу? Які ваші пріоритети?
О. Б.: Складно сказати, оскільки, на жаль, «Техніка для бізнесу» на сьогодні не випереджає ринок, а, переважно, наслідує його. Нам, звичайно, хотілося б іти на крок попереду, але поки що наші можливості цього не дозволяють. Такої політики, щоб ми спеціально брали якісь проекти і вчили людей для їх виконання, — немає. Зараз навчання на перспективу не буде.
У той же час, у «ТДБ» є проекти, пов’язані з автоматизацією управління, і люди, задіяні в них, будуть проходити навчання у вендорів. Туди спрямовуються кошти — це можна вважати інвестиціями у розвиток.
CRN/UE: Ініціатива належить вам чи вендори самі пропонують почати навчаня і співпрацю?
О. Б.: Це виняткові випадки. У переважній більшості наші менеджери самостійно шукають контакти і виступають з пропозиціями.
CRN/UE: Але практично всі вендори скаржаться на великі проблеми з регіональними продажами, з охопленям регіонів. Невже вони ведуть себе настільки пасивно?
О. Б.: А як в них не буде проблем, якщо вони працюють майже виключно в Києві, мало не кожен вечір зустрічаються з київськими партнерами і замовниками, а регіони відвідують у кращому випадку двічі на рік? Відповідно і отримують результат, коли охоплення регіонів виходить мінімальним.
CRN/UE: Тобто ви погоджуєтесь, що вендори дійсно не приділяють достатньої уваги регіонам?
О. Б.: Вважаю, що так. Проте не можна узагальнювати — хтось приділяє уваги менше, хтось більше, але в цілому ситуація виглядає саме так, як я казав.
CRN/UE: А є такі вендори , що приділяють особливу увагу вашій компанії?
О. Б.: Microsoft, НР, Intel — наші давні партнери, з якими ми маємо гарні стосунки. Традиційно плідно працюємо з Samsung, LG, ASUS. Інші компанії виявляють до нас інтерес тільки тоді, коли є потреба.
CRN/UE : Донедавна вендори приділяли найбільшу увагу коробочним товарам , які забезпечували швидкий товаробіг. Чи мо же криза підштовхнути їх до зміни пріоритетів?
О. Б.: Довгий час вендори чули лише те, що хотіли, а дистрибутори у сподіванні, що обіцяні «супербонуси» будуть ними отримані, вщент заповнили склади. Зараз вже ніхто не заперечує, що у разі продажів на рівні показників грудня, запасів на складах вистачить до 2010 р. Щоправда, буде значний перекіс асортименту, але в абсолютному і грошовому вираженні ситуація саме така. Окремі дистрибутори, які є найбільш свідомими і хвилюються про своє майбутнє, намагаються зараз з шаленим дисконтом продавати те, що є, бо ці товари морально застарівають. Чи відбудеться зміна пріоритетів? Це залежить не тільки від ринку, але й від можливості держави забезпечити хоча б якусь стабільність в економіці.
CRN/UE: Але в країнах , що вступили до Євросоюзу, напрямок рішень швидко розвивається?
О. Б.: Я б не став порівнювати нашу країну і Євросоюз — бізнес в Україні дуже відрізняється від європейського. Почнемо з банальної відсутності логістичних компаній. У Європі зараз не існує жодних проблем з тим, щоб за розумні гроші доставити «сьогодні-на-сьогодні» одну, дві, тисячу коробок. У нас такого поки що і близько немає — ці послуги або занадто дорогі, або не є гарантованими навіть у межах країни. Тому робота дистрибуторів та субдистрибуторів носить в Україні зовсім інший характер, ніж у Європі, де компанії спрямовують зусилля переважно на розвиток обслуговування, ніж на розвиток продажів. У нас це теж буде, але згодом.
CRN/UE: Але ж в Україні вже є дистрибутори , які пропонують партнерами саме додаткові сервіси та зацікавлені в тому, щоб допомагати системним інтеграторам-початківцям виконувати проекти.
О. Б.: Так, ми залучаємо таких інтеграторів до наших проектів в якості консультантів. Це полегшує нашу роботу, реально працює. Поки що далеко не всі великі дистрибутори готові пропонувати такі послуги.
CRN/UE: Як Ви вважаєте, якби броадлайнери розвивали аналогічні сервіси для партнерів, це покращило б ситуацію, чи сприяло б це зростанню ринка?
О. Б.: Звичайно.
CRN/UE: Великі дистрибутори наголошують на тому , що хочуть відходити від простого переміщення коробок , від бокс-мувінгу. Але на запитання щодотого, як саме вони збираються це робити, з ким з вендорів працювати, які напрямки розвивати, чіткі відповіді ми чули лише від трьох компаній — це Telco, «ІКС-Мегатрейд» і «МУК».
О. Б.: Ви отримали відповідь через те, що це спеціалізовані компанії, які точно знають, в якому напрямі рухатися. Інші відповіді не дадуть бо, на мою думку, вони хоч і досить великі, але нічим у ринкових позиціях від нас не відрізняються. Вони так само йдуть за ринком і не можуть знати, як будуть розвиватися далі і що пропонувати партнерам.
CRN/UE: З одного боку , у вас є певна невизначеність щодо того, які напрямки діяльності розвивати, а з іншого боку — є клієнтські вертикалі, де «ТДБ» активно працює: шкільні заклади, державний сектор, промисловість. З чого починається вертикальна спеціалізація?
О. Б.: На жаль, це приблизно виглядає так: з’являється замовник «А», якому потрібен, наприклад, мультимедійний конференц-зал, ми виграємо проект і починаємо готувати його впровадження. Поки не було ситуацій, щоб ми заздалегідь готували якесь обладнання для потенційного проекту, який ще не виграли. Так мало б бути, але наразі немає. В більшості випадків ми починаємо робити якісь дії, шукати способи реалізації після того, як отримали замовлення. А вже потім менеджери, які працювали із цим замовленням, намагаються продати його іншим клієнтам, що мають такі ж потреби. Поки що я не можу похвалитися, що «Техніка для бізнесу» розробила якесь рішення, а потім вийшла з ним на ринок.
CRN/UE : Насправді, саме таку модель описують і великі інтегратори, з якими нам доводилось спілкуватися . Просто вони вже встигли пройти шлях , яки й у вас ще попереду. Зважаючи на це і на те як вони зараз мислять, ви можете навчитися чомусь у них? Чого не вистачає для кроку вперед?
О. Б.: В першу чергу не вистачає керівників, здатних зрозуміти проблему замовника, сформувати її, почати розв’язувати і потім проконтролювати виконання. Зараз я маю надію, що компанія свої позиції не здасть, і ми зможемо залучити нових людей, які мають необхідний досвід роботи.
CRN/UE: У вас є дуже цікаві замовники. Хто їх знайшов, на чий «гачок» вони «клюнули»?
О. Б.: Взагалі, шляхи виходу на замовників дуже різні: починаючи з моїх особистих знайомств і закінчуючи роботою наших менеджерів з пошуку клієнтів. Наприклад, проект у Кам'янці-Подільському є заслугою нашого хмельницького партнера — компанії «Центр інновації та технології». Вони поспілкувалися з мером, той виявив зацікавленість, потім вже були переговори з нами. Ми разом реалізували вже багато спільних проектів. «ТДБ» забезпечує їх необхідними деталями, доводить рішення до логічного завершення. Зазвичай таким фірмам невигідно навчати власний персонал виконувати ІТ-складові проектів — набагато логічніше працювати з партнером.
CRN/UE: Які вертикалі, на ваш погляд , будуть демонструвати попит на рішення, на ІТ, де скорочення бюджетів не носитиме радикального характеру?
О. Б.: Знову ж таки, сьогодні важко відповісти на це питання. Останні кілька місяців я, як керівник компанії, займаюся свого роду латанням дірок. Керівники підрозділів отримали завдання викласти їхнє бачення роботи підрозділів у трьох параметрах: песимістичному, оптимістичному та нейтральному. Фактично, зараз весь час займає саме цей аналіз, а до того, що буде після кризи, поки ні в кого не дійшли руки.
Я вважаю, що не слід очікувати жодних сплесків: є хибним уявлення про те, що після завершення кризи все побіжить-понесеться швидше і краще, ніж два роки потому. Зростання звичайно буде, але не настільки стрімке, як того хотілося б. Також не виникатимуть хаотичні ситуації, коли людина заробила певну велику суму грошей, а потім вирішила, що цей бізнес їй не потрібен, і вона тепер буде ростити город, а діло хай живе, як вміє.
Такі випадки траплялися в минулому, в результаті чого починалося впровадження непоганих проектів, але без підготовки, без пророблення. Все це було схоже на колос, який швидко виріс, але, по суті, залишився на тому ж тоненькому стебельці. Я гадаю, зараз така практика припиниться — всі проекти будуть дуже виваженими, і, як наслідок, не буде різких стрибків. Підхід до виконання робіт стане більш відповідальним, а отже, виросте довіра до фірм.
CRN/UE: Ви вже почали відповідати на наступне запитання . Які ще вигоди ми можемо чекати від кризи?
О. Б.: Пропаде популізм. Дуже багато людей (не від бізнесу) вірили у те, що їм говорили з екранів телевізорів або з рекламних щитів. Вони просто вірили і не замислювалися, наскільки це правда.
Це все відімре і люди стануть набагато уважніше і критичніше сприймати інформацію.
CRN/UE: Люди, які починали працювати у важкі роки, продовжують працювати й далі. Сучасні спеціалісти не звикли так працювати , вони не знають, що це таке.
О. Б.: Так, цей світогляд був сформований в останні роки і не лише кредитною системою. Шалені гроші вкладені у прищеплення думки, що споживати — це добре, а споживати бездумно — ще краще. Особливо це стосується покоління, яким зараз років по15. Вони виросли на принципах «ось це мені потрібно сьогодні, це було потрібно вчора, це буде потрібно завтра» — і без пояснення, для чого це треба, яким чином і чому вони можуть собі це дозволити. В більшості дітей навіть не виникає такого питання, чи можуть вони собі щось дозволити? В нього є «хочу». І це відношення криза має знищити.
CRN/UE: У зв'язку з кри зою, яким чином зміниться ринок праці у ІТ-сфері?
О. Б.: Ринок праці у ІТ почав змінюватися ще на початку 2008 р. Думаю, що 90% компаній, особливо великих, зрозуміли, що відбувається щось дивне з оплатою праці. Я про це говорив ще навесні на зустрічі з київськими партнерами. Думаю, що багато фірм з цією проблемою стикнулися і почали будувати свою кадрову політику таким чином, щоб прив’язати до фірми тих, хто працює і дійсно важливий для бізнесу. Зрозуміло, що цей процес досить важкий, але все одно необхідно, щоб людина, яка одразу після інституту проситься на роботу, могла адекватно оцінювати власні вміння і претендувати на відповідний до її досвіду рівень зарплатні.
CRN/UE: Погодьтеся, від керівника великою мірою залежить. чи є компанія впливовою і проактивною. В деяких фірмах власники особисто шукають клієнтів і відповідають за стосунки з найбільш важливими серед них? Яку роль виконуєте в бізнесі «ТДБ» Ви?
О. Б.: На сьогоднішній день я є не тільки власником, але й генеральним директором, хоча, на мою думку, вже час це змінити. Проте пошук клієнтів ні в якому разі не повинен бути прерогативою ані власника, ані генерального директора, і навіть не топ-менеджмента. В нас цього немає.
CRN/UE: Чи є у Вас наступник, друга людина в компанії? Як Ви готуєте собі зміну на час, коли вирішите відійти від бізнесу?
О. Б.: На жаль, сьогодні я не бачу можливості вийти з управління бізнесом, оскільки немає людини, яка б могла виконувати мої функції. Приблизно два останніх роки ми займаємося такою підготовкою, в нас є група — її можна умовно назвати правлінням, до якої входять заступники і керівники напрямків. Ми готуємо їх для себе, щоб власники за потреби могли виконувати наглядові функції, а не управлінські. Але поки цей крок робити зарано.
CRN/UE: Що заважає? Люди не можуть чи не хочуть?
О. Б.: Ми не так давно поставили собі цю мету. Недарма ще за радянських часів людина не могла обіймати певну керівну посаду, не відпрацювавши попередньо десь в іншому місці, тобто не маючи досвіду. Так само і тут. Починаючи з моменту, коли ми прйняли таке рішення минуло дуже мало часу. Про залучення сторонньої особи мова не йдеться. Причина? Ви самі зауважили, що в нас затишно, по-родинному. Тобто сторонню особу просто не сприйме колектив, а ламати всю систему роботи з людьми — це означає ламати все, що ми робили протягом років.
CRN/UE: Ви вибудували компанію, створили у ній таку теплу атмосферу, можна сказати, ця фірма — свого роду хендмейд… Здається, Ви не зможете її залишити саме з тієї причини, що хтось при йде і все це зведе нанівець. Чим Ви зайнялися б, якби віді йшли від бізнесу?
О. Б.: Іншим бізнесом. Я поки що не готовий сказати, яким саме, бо, власне, про це ще не думав. Тож збираюсь і надалі працювати в IT.
Найбільш значущі проекти «ТДБ»
• Облаштування конференцзали, ресторану, лобі-бару, казино, кімнат відпочинку у
чотиризірковому готелі «Цитадель» (м.Львів).
• Впровадження конференц-системи для білої зали Львівської міської ради.
• Оснащення мультимедійних навчальних аудиторій у гімназіях та школах Львівщини.
• Системав ідеоспостереженняв р амкахВ сеукраїнськогоп роекту« Безпечнем істо»у К ам'янці-
Подільському.
• Побудова підрозділу СКС для магістральних електромереж НЕК «УКРЕНЕРГО».
• Комплексне оснащення адміністративної будівлі ТОВ «Натурпродукт» (м. Київ) систе-
мами відеоспостереження, СКС, гарантійного електроживлення, охоронною системою
сигналізації.
• Інсталяція СКС у регіональних офісах компанії «МТС» на території Західної України.
