В наши дни конфликт поколений – это больная тема на рабочем месте. Много разговоров ведется вокруг того, как рабочие привычки разных поколений – в частности людей в возрасте 45-60 лет (так называемое, «поколение Х») в сравнении с людьми до 35 лет (так называемого «поколения У» или миллениалов) -– создают проблемы в организациях. Но конфликт заключается не столько в различиях между тем, как работают два поколения. А скорее в том, как мы взаимодействуем со стремительно развивающимся, благодаря технологиям, миром и как поспеваем или приспосабливаемся к нему.
Исторически так сложилось, что работа в производственной сфере требовала от сотрудников быть в одном и том же месте в одно и то же время, чтобы общаться, обмениваться информацией, сотрудничать, чтобы находить правильные решения. Цена ошибки была частью этого уравнения. Чем больше становилась компания, тем важнее было убедиться, в том, что ее руководители сделали все правильно, так как даже простейший продукт или сервис требовал значительных первоначальных инвестиций в фабричные активы и ресурсы.
Благодаря технологиям рабочая среда изменилась. Компьютеры и роботы стали значительно более эффективными глобально в сравнении с людьми. Так что же люди могут делать лучше, чем роботы и компьютеры? Быть более полезными. Мы можем делать правильные вещи вместо того, чтобы делать вещи правильно. Мы также можем быть создателями, новаторами и решать проблемы.
Свобода создавать, сотрудничать и делиться
Многие из выводов, сделанных в книге Дэниэла Пинка «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» (“Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Daniel H. Pink), подтверждают основное открытие: если вы хотите стимулировать креативность, решение проблем и инновационность, то традиционный отраслевой менеджмент на уровне целей даже губителен. Чтобы быть креативными, эффективно решать проблемы и привносить новшества работникам необходимо иметь автономность, осознание цели и ощущение, что они осваивают навык или способность. Взгляните на представителей новой рабочей среды, которая включает представителей поколения Х и У или тех, у кого работа объединена с хобби. Вы увидите, что для многих из востребованных вакансий сегодня необходимы креативность, умение решать проблемы и нестандартный подход: например, для аналитиков баз данных, специалистов по работе с социальными медиа и виртуозов программирования. И есть некоторые вакансии, задачи которых уже понятны не всем: менеджер по возможностям и амбассадор слухов (ambassador of buzz – близко по значению к трендсетерам, а также людям, которые создают «шумиху» вокруг брендов и являются носителями их ценностей).
Хоть я бы и поспорил с тем, что такие изменения являются вопросом поколений. Большинство сейчас меняют карьеру, ухватываясь за проекты, которыми были увлечены благодаря волонтерской работе, или начинают свое дело, основанное на собственном хобби. И дело не в том, что поколения изменились – дело в том, что ранее технологии стесняли организации централизованным хранением информации и ограниченными возможностями связи. Теперь технологии дают большую свободу, благодаря устранению необходимости личного присутствия и возможности интерактивного взаимодействия и обмена информацией.
В прошлом представители «поколения Х» должны были получить офис, прежде чем могли взаимодействовать. Это вылилось в разграничение работы и личной жизни. «Поколение У», на самом деле, работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, так как технологии дают людям возможность проснуться, отправить email, написать твит, отправиться бегать, принять душ, а затем написать email, твит и еще немного написать перед тем, как отправиться в офис. Таким образом, они работают все время, но с промежутком 15 или 30 минут, что, как считают психологи, является оптимальной продолжительностью концентрации внимания для одного захода.
Технологии также привнесли гибкость и динамику в то, как работа организовывается и выполняется. Вы можете наблюдать это в том, как маленькие компании объединяются, чтобы конкурировать с более крупными игроками. Вы можете наблюдать это в открытых технологиях, и вы регулярно видите это в сообществах программного обеспечения с открытыми ресурсами. В этом и заключается природность человеческого поведения – выявить проблему в ходе совместного группового обсуждения, достичь консенсуса в подходе по ее решению и сформировать группы по интересам, чтобы рассмотреть элементы. При этом все руководствуются и мотивируются возникающим чувством цели. Вот как работает новое трудовое сообщество благодаря технологиям.
Различные системы вознаграждения
Часто обсуждаются и другие различия поколений, но я выделю одно – принято полагать, что люди «поколения У» не считаются с интеллектуальной собственностью (ИС). Я же считаю, что ИС – это архаичное явление нехватки технологий в индустриальную пору. Когда общество выходит за рамки минимального прожиточного уровня и необходимости управлять эффективностью, то начинает пожинать плоды экономики с низким уровнем личной собственности и высоким уровнем доверия. Мы видим такое поведение представителей «поколения У» в том, что они пользуются услугами краткосрочной аренды автомобилей или участвуют в программе совместного использования или аренды велосипедов, вместо того, чтобы приобретать личные автомобили. Они также активно делятся добытой информацией в социальных сетях.
Вы также можете наблюдать это явление в мире проектов с открытыми ресурсами. Вместо конкуренции, основанной на личной или уникальной осведомленности, более современная модель -– это конкуренция на основе общей большей экономической ценности. Что такая модель ставит под сомнение, так это вознаграждение или ценность знаний создателя, в том числе и для конечного пользователя, если продукт широко распространен. В такой модели нет потока монетарного обмена между создателем и пользователем. Но вместо этого, создатель получает социальное признание, а пользователь – выгоду от возможности использовать творение.
Творчество против структуры
Конфликты между поколениями в профессиональной среде -– это вовсе не проблема поколений. Это следствие развития технологий, которые сейчас помогают более «человечному» функционированию в рабочей среде, чем ранее. Так называемый «вопрос поколений» – это на самом деле крах старой организационной структуры и процесс становления новой, более человеко-ориентированной модели, запущенной технологиями. Не поймите неправильно, те структуры управления и процессы были одними из наиболее значимых достижений человечества. Без них у нас бы не было машин на дорогах и цифрового устройства в каждом кармане. И мы, возможно, до сих пор тратили бы 80% нашего времени на охоту и собирание пищи. Но традиционные структуры и процессы управления достигли своего лимита.
В своей книге «Взлет творческого класса» Ричард Флорида («The Rise of the Creative Class», Richard Florida) отмечает, что «возможно, самая большая проблема на кону в этот зарождающийся век — продолжающееся противостояние между креативностью и структурой». Такой конфликт заключается в том, как вещи должны были быть сделаны ранее и всеми новыми вариантами, которые стали возможны благодаря развитию технологий.
Когда системы – а бизнес является формой системы – меняются от простого к сложному, к комплексному и хаотичному, тогда наилучшие практики и структуры замещаются спектром опций, которые в свою очередь заменяются зарождающейся моделью поведения. Вот то, что мы сейчас наблюдаем, а не конфликт поколений.