Является ли проблемой управление ИТ-проектами в Украине? Казалось бы, их число и сложность увеличиваются, а значит, накапливается опыт. В результате создаются и проверяются, совершенствуются либо отбрасываются разнообразные практики, которые должны вывести управление ИТ-проектами из проблемной зоны. К сожалению, пока этого не произошло. Более «привычные» виды деятельности, прежде всего, поставки оборудования, почти ни у кого из клиентов нареканий не вызывают. А вот с крупными проектами дело пока обстоит иначе...

Можно сказать, что реальная работа по проектному управлению лишь начинается и есть еще множество нерешенных проблем. В той или иной форме это нам дали понять многие из респондентов, помогавших в работе над темой номера.

Каковы же основные проблемы компаний при реализации ИТ-проектов в Украине? Каким образом следует взаимодействовать специалистам ИТ-партнера и заказчика в проектной команде для получения оптимальных результатов? И какие же главные причины досрочного прекращения проектов? В поисках ответов на эти вопросы издание PCWeek/UE обратилось к компаниям с достаточным опытом проектной деятельности.

Кадры решают все

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую задачу можно решить, имея достаточно времени и денег». Но следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо первого, либо второго». Именно для преодоления этой проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.

Если попросить среднестатистического менеджера проектов (МП) описать, как он понимает свою основную задачу, скорее всего ответ будет: «Выполнить требуемый объем работ». Иногда можно услышать и более точное определение главной задачи: «Выполнить работу в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием». Эти три показателя — время, бюджет и качество работы — постоянно контролирует руководитель проекта (их также можно назвать главными ограничениями для проекта). 

Успешность компании на рынке оценивают по качеству выполнения проектов её специалистами. Логично предположить: чем более искусный менеджер проектов работает в организации, тем больше шансов сделать проект качественно, в срок и, не выходя при этом за рамки бюджета. Традиционный для Украины вопрос: где компании взять таких опытных менеджеров?

Чтобы совершенствовать институт менеджмента проектов в компании, можно применять различные средства и методики: единый реестр проектов, инкубатор кадров, коучинг, обмен опытом, внешние тренинги и т. д. Как показал наш опрос, все они являются достаточно действенными. Например, о поддержке единого портфеля проектов заявили большинство опрошенных нами компаний. По словам Виталия Терещенко, это позволяет оптимально распределять ресурсы и управлять ими по всему портфелю на основании системы приоритезации проектов. Можно планировать движение финансов, а также быстро и объективно оценивать существующие проекты.

По мере того, как ведение проектов в Украине становится более цивилизованным, компании все более ощущают дефицит кадров. По мнению Олега Половинко, особенно это касается менеджеров проектов по системной интеграции. Здесь требуются специалисты, обладающие знаниями и опытом, необходимыми для управления проектами и службами в области ИТ. 

Найти квалифицированного менеджера проектов на стороне непросто, поэтому в компаниях чаще всего «выращивают» собственные кадры. По данным Юрия Пируса средний срок адаптации составляет от 9 до 18 месяцев.   

Самая выигрышная стратегия — не искать «звезд» за пределами компании, а вырастить самостоятельно, утверждает Наталья Заверуха. «Чтобы заполнить вакансию менеджера проектов в компании, мы ищем подходящего нам специалиста на рынке. Потом уже прививаем новому сотруднику корпоративный дух и разрабатываем индивидуальную программу обучения», — дополняет Виталий Терещенко. О важности сертификации говорит Кирилл Руднев: «Мы всегда предоставляем новым сотрудникам возможность раскрыть способности и доказать свой профессионализм. Но прежде чем получить серьезный проект, сотруднику обязательно нужно пройти сертификацию в PMI и Microsoft».

«Однако МП не может стать квалифицированным после посещения нескольких курсов. Для этого необходима практика в комплексных проектах в зрелой среде, — предостерегает Александр Станкевич. — К сожалению, в Украине их пока немного. Более того, динамика бизнеса большинства компаний недостаточно высока, чтобы неэффективность проектного менеджмента его ограничивала».

При обучении МП компании придерживаются различных методик. Если в одних новый менеджер проектов обучается лишь по корпоративным стандартам, то в других выделен особый бюджет для тренинга в специализированных учебных центрах. Кстати, многие предприятия сотрудничают с несколькими тренинговыми организациями, специализирующимися на программах по управлению проектами.

Так, компания SMART business сотрудничает с Киевским отделением PMI, где постоянно проводятся сертификационные курсы по управлению проектами и подготовке к экзамену PMP. В АМИ заявляют о специализированной программе подготовки специалистов в УЦ «Сетевая Академия АМИ». Компания UBC в качестве платформы для обучения использует ресурсы корпоративного тренингового центра. Кроме того, её специалисты обучаются на внешних тренингах.

Олег Половинко считает, что «у украинских компаний-интеграторов, к сожалению, пока нет единого образовательного стандарта, регламентирующего подготовку МП. На Западе этот вопрос решают различными способами. Например, будущим ИТ-менеджерам предлагают одновременно получить два образования: техническое и управленческое (хотя такой подход весьма недешев). Соответствующие навыки и знания также дают курсы повышения квалификации. Поддерживая последний подход, мы регулярно обучаем наших МП посредством специальных программ наших международных партнеров IBM, HDS».

В «БМС консалтинг» уверены, что базовое понимание принципов проектного управления необходимо привить всем сотрудникам. Ведь это позволяет им понимать друг друга. Поэтому с осени прошлого года базовый курс «Прикладное управление проектами» прослушали не только проектные менеджеры, но и все ведущие технические специалисты: архитекторы, инженеры и консультанты. Знания передают и другими способами, например, «от человека к человеку». Широко применяют корпоративные стандарты и базу знаний документов.

В SMART business отмечают, что для передачи знаний и повышения их качества используют все методы — и менторство, и коучинг, и методику постоянного улучшения «кружки качества». Все знания, которые впоследствии понадобятся на проектах, аккумулируются на «внутреннем портале знаний». Здесь в режиме онлайн всегда можно найти необходимую информацию по проектам. 

«При передаче проекта другому МП или вхождении в должность менеджеры проекта работают в паре: первый — эксперт, второй — принимающий проект или новый МП», — заявляет Александр Станкевич.

Ему вторит Станислав Шостак: «Мы практикуем систему наставничества. За каждым младшим специалистом закрепляется наставник, который помогает ему развиваться и адаптироваться к корпоративной культуре компании».

Дмитрий Дудочкин, руководитель проектного офиса «СИТРОНИКС ИТ» в Украине, сообщает, что в их компании опытом делятся на еженедельных встречах по проектам. Также развито наставничество: более сильный МП подключается к проекту, который ведет менее опытный, и подсказывает, обучает, направляет коллегу по нужному пути.

Большинство опрошенных нами респондентов согласны, что неформальное обучение приобретает все большее значение для профессии ПМ. «Неформальное обучение на сегодняшний день действительно занимает важное место в системе повышения квалификации МП», — полагает Наталия Заверуха. 

В то же время наши респонденты акцентировали на важности развития профессиональных навыков МП в условиях реальных проектов и при решении текущих производственных задач. Вот что говорит по этому поводу Олег Половинко: «Практический опыт — действительно великий учитель, а результаты работы характеризуют человека лучше любых экзаменов. Крещение боем — самый действенный способ испытать эффективность своих знаний и выявить слабые стороны над которыми стоит поработать. Но у обучения методом «проб и ошибок» есть и свои минусы. Многие проблемы в ИТ-менеджменте являются типичными, и современная индустрия уже выработала эффективные приемы их решения. Процесс развития должен быть комплексным и системным. Нужно полагаться на теорию управления, но и нацеливаться на решение текущих производственных задач».

«Развитие практических навыков не должно вредить качеству выполнения проектов. Надо четко понимать, когда отсутствие определенного опыта может навредить ходу проекта и поставить под угрозу достижение целей. Другими словами, самое главное в любом проекте — чтобы сам МП не стал его проблемой», — дополняет Кирилл Руднев.
 

Риск не оценивается

Определяются 3 сценария: оптимистический, вероятный, пессимистический

Оценивается качественно, моделирование

Возможных ситуаций

Оценивается количественно и математически

Проводится мониторинг

реализации риска по ходу проекта

Финансовые риски

 

Иногда

Как правило

Очень часто

Всегда

Риски, связанные с персоналом

 

Часто

Очень часто

 

Очень часто

Организационно-

методологические риски проекта

Иногда

Как правило

Как правило

 

Всегда

Внешние риски

Иногда

Иногда

Всегда

Иногда

Всегда

Как украинские компании оценивают риски в наиболее важных ИТ-проектах

«Инкубаторский» МП, который знает методологию, но не имеет опыта руководства реальными проектами — это то же самое, что водитель, знающий правила, но без навыков управления автомобилем, — резюмирует Дмитрий Дудочкин.

Новых МП, особенно для позиций начального уровня, компании ищут по различным критериям. Конечно, важен опыт реализации похожих проектов и технические компетенции, глубокие системные знания, умение организовывать работу с заказчиком и проектной командой. Среди личностных характеристик отмечают умение руководить людьми и принимать решения, ответственность, коммуникабельность, организованность и гибкость, соблюдение этических принципов, высокую работоспособность и стрессоустойчивость, быструю обучаемость. Александр Станкевич подчеркивает важность диплома о высшем техническом образовании. А Наталия Заверуха считает, что менеджер проекта должен быть сильным политиком и нравиться окружающим, ведь ему постоянно приходится «вести людей за собой».

Рыночные реалии 

В большинстве развитых стран мира сложились традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. В Украине среди заказчиков по-прежнему нет единого подхода к ведению ИТ-проектов: одни больше склоняются к формальному подходу (при котором ведется все необходимое документирование), другие — к неформальному (ориентация на личностные отношения и договоренности). Хотя на практике ни один из них не используется в чистом виде и в ближайшее время изменений в этой тенденции в какую-либо сторону не предвидится. Рынок пока не готов к жесткой формализации, хотя за ней и будущее, отмечает Олег Половинко.  

Дмитрий Дудочкин также указывает, что среди украинских заказчиков больше преобладает неформальный подход. Впрочем, не все респонденты разделяют эту точку зрения. По мнению Наталии Заверухи, «в Украине все чаще используют формальный подход, ведь таким образом можно защитить себя от многих рисков в ходе реализации проекта и правильно оценить его результаты». Кроме того, при документированном ТЗ (техническое задание) проще оценить, насколько проект удовлетворяет критериям «бюджет», «срок» и «качество». «При выполнении проектов для средних и крупных предприятий мы в последнее время все чаще встречаемся с формальным подходом», — вторит ей Владислав Масло.

У крупных заказчиков, которые имеют проектные офисы, подход более формализован, конкретизирует Виталий Терещенко. Это также свойственно клиентам с долей иностранного капитала — их материнские компании требуют единого подхода к ведению бизнеса. Если говорить о вертикальных рынках, то формальный подход к ведению проектов более присущ строительному, финансовому и фармацевтическому. В остальных сферах на украинском рынке наблюдается неформальный подход, основанный на личных договоренностях.

«В этом плане наши люди отличаются менталитетом, к примеру, от немцев, у которых процедуры всегда во главе, — добавляет Кирилл Руднев. — Тем не менее, мы никогда не допускаем недокументированных работ на проекте, а также изменений, письменно несогласованных с заказчиком. У нас просто не работают МП, которые позволяют себе игнорировать методологию и предусмотренные методологией процедуры».

Александр Станкевич выделяет две категории заказчиков: в зависимости от владельцев и зрелости компаний. К первой категории относятся клиенты с ориентацией на результат в срок (частный, средний, крупный бизнес, обычно с «западными» инвестициями). В данном случае работает формальный подход, и соблюдаются договоренности. Ко второй категории относятся заказчики с ориентацией на «личностные» отношения, которые прикрываются «процессами», сложностью технологий и т.д. И хотя заказчик прилагает все усилия для формализации процессов, документирования, но потом иногда сам же их и не соблюдает.

Эффективный проектный менеджмент однозначно нужен. Все больше заказчиков ориентированы на результат в определенный срок и с определенным бюджетом. Кроме того, сроки проектов уменьшаются, а от проектных менеджеров ожидают большей эффективности и ответственности.

Позитивные изменения на рынке есть. Рынок системной интеграции «повзрослел» — это относится и к системным интеграторам, и к заказчикам. Посткризисное время заставило многих интеграторов пересмотреть свой уровень квалификации, в том числе и подход к управлению проектами. Однако нам еще нужно расти до уровня системных интеграторов и консалтинговых компаний развитых стран. «В Европе нам приходилось сталкиваться с компаниями, у которых был очень высокий уровень зрелости управления проектами, а бывало и наоборот. У украинских ИТ-компаний, конечно же, общий уровень квалификации непрерывно растет», — замечает Кирилл Руднев. «Позитив можно найти в подходах заказчиков к необходимости проектов по внедрению бизнес-приложений. Теперь такие решения принимают более взвешенно», — добавляет Юрий Пирус.

Виталий Терещенко считает, что заказчик и исполнитель все чаще говорят на одном языке, с пониманием терминов согласно методологии управления проектами. По его мнению, в целом уровень проектного менеджмента в украинских компаниях растет из года в год. Локальные интеграторы стремятся приблизиться к стандартам компаний в развитых странах.

Александр Станкевич из позитивных тенденций называет более тесную работу проектных команд. Заказчик вовлекается в проект на более ранних стадиях, формируются совместные управляющие комитеты проектов. Это говорит о том, что вовлечение происходит не только на уровне ИТ. Кроме того, заказчика интересует экономическая эффективность проектов. Но необходимо отметить, что у ИТ-компаний Украины очень разные уровни зрелости проектного менеджмента. Некоторые работают на уровне коллег из развитых стран (процессы определены, измеряемы, стремятся к улучшениям), а кто-то — на нулевом уровне зрелости (ситуативном). Все еще есть компании, где МП выполняет роль помощника менеджера по продажам, роль технического писателя или просто администратора проекта. Их нельзя сравнивать с эффективными менеджерами проектов — бизнес от этого только теряет. И это очень критичная проблема как для отрасли, так и для работодателей и МП.

Опыт внедрения

Проекты, в которых нет подводных камней и различных неувязок, встречаются только на бумаге. Среди основных причин проблемных проектов за последние пару лет интеграторы отмечают низкую квалификацию персонала (в предметной области и при овладении новыми технологиями), изменение целей проекта, перераспределение бюджетов на более значимые для заказчика проекты.

Одной из ключевых проблем любых проектов являются внешние риски (например, изменение законодательства, политической ситуации, конъюнктуры рынка и т.д.), а также недостаточно глубокий анализ рисков проекта в целом. Кроме того, интеграторы отмечают скрытые договоренности при заключении контрактов, дефицит технической экспертизы.

Cергей Потапов, директор учебного центра ООО «БМС консалтинг» называет сразу несколько ключевых факторов: «Некачественное планирование (когда на него не выделяется достаточно времени), неправильное управление рисками (начиная от их идентификации и заканчивая мониторингом) и нелюбовь к формализации отношений между заказчиком и подрядчиком».

Компетентность компании в проектном менеджменте чрезвычайно важна во время работы над проектом. Но, как ни странно, это достоинство не всегда имеет вес в конкурентной борьбе за заказчиков, например во время тендеров.

«К огромному сожалению, роль компетенций стремится к нулю. Критериями выигрыша тендера являются личные связи на уровне «топ-менеджер — топ-менеджер» и размер «благодарности» в процентах от суммы тендера. Также важна корректно оформленная тендерная документация, содержащая квалификационную и ценовую часть, — заявляет Юрий Пирус. — Такой диагноз смело можно ставить государственным структурам и крупным холдингам. Случаи, когда заказчик принимает решение на основе анализа компетенций и опыта исполнителя, единичны и присущи среднему бизнесу. Однако у среднего бизнеса, как правило, недостаточно средств на серьезные и дорогие решения».

Дмитрий Дудочкин в свою очередь отмечает, что в нашей стране скорее важен опыт реализации конкретных проектов, чем опыт в управлении ими. Тем не менее, среди тендерных требований все чаще можно увидеть графу «управление проектами». Здесь и применяемая методология, и наличие сертифицированных специалистов, и тот же опыт реализации проектов.

Однако с такой точкой зрения согласны не все интеграторы. «На сегодняшний день компетентность компании в управлении проектами является залогом успеха и существенным конкурентным преимуществом. При участии в тендерах высоко оценивается скорость и грамотность подготовки конкурсных предложений, а также умение команды быстро реагировать на изменения», — утверждает Наталия Заверуха. «Все чаще заказчики для реализации своих проектов включают критерий проектного подхода в компании-исполнителе. Уже на этапе тендерного предложения одним из требований является предоставление состава и плана-графика работ. Некоторые заказчики дополнительно выдвигают требования к сертификации и опыту проектных менеджеров», — вторит ей Виталий Терещенко. Владислав Масло также полагает, что вышеуказанная характеристика имеет значение при реализации проектов для крупных заказчиков.

Александр Станкевич предлагает делить заказчиков на две категории: тех, кому нужен результат и нуждающихся лишь в «процессе реализации». В первом случае заказчик тщательно оценивает опыт проектной команды, образование, сертификацию МП, наличие качественного календарного плана и организационной структуры проектной команды. Если же требуется «процесс реализации» то, как правило, проектный менеджмент не является конкурентным преимущество или критичным условием тендера.

Впрочем, проблемы во время работы над проектом, которые можно решить, — это еще полбеды. Гораздо хуже, когда заказчик по различным причинам закрывает ИТ-проект до его завершения.

Среди таких причин Юрий Пирус называет прекращение финансирования со стороны заказчика, реорганизацию его бизнеса и уход ключевых профессионалов. Наталия Заверуха добавляет еще несколько причин: превышение бюджета проекта, отсутствие диалога между бизнесом и ИТ.

Виталий Терещенко отмечает возможное перенаправление бюджета на более приоритетный для заказчика проект. «Системному интегратору не всегда удается выяснить у заказчика бизнес-необходимость в том или ином проекте, иногда мы получаем в исполнение лишь спецификацию оборудования, когда заказчик утверждает, что сам знает, что ему нужно, доверяя собственным специалистам либо привлеченным консультантам. В процессе реализации ожидания заказчика не отвечают полученному результату».

Иногда еще на старте проекта заказчик не достаточно ясно понимает его результаты, предостерегает Александр Станкевич. Однако после более глубокого анализа проект перестает быть для заказчика приоритетным. В лучшем случае (если заказчик зрелый) проект приостанавливают. Иногда он все же продолжается, но уже без активного участия заказчика.

Украинский стандарт

Что касается принятия в Украине отечественного стандарта управления проектами, реализованного на основе общепринятых международных стандартов по недавнему примеру России, то здесь мнения разделились. Юрий Пирус уверен, что такой стандарт, безусловно, нужен, причем крайне важно сделать его простым для понимания и применения: он должен быть основан на прогрессивных, современных гибких методиках. Также нужно анализировать и использовать элементы исторического наследия, такие как 34-й ГОСТ и ЕСКД. Владислав Масло также считает, что это было бы полезно для унификации процессов управления проектами.

Олег Половинко более сдержан в своих суждениях: «Как только украинские интеграторы достигнут такого же уровня проектов (количества и сложности), как в России — выработка отечественного стандарта будет актуальным вопросом. Переход на новый стандарт потребует качественных структурных, организационных, кадровых перемен, овладения дополнительными технологическими знаниями и навыками управления проектами, определенных затрат времени, усилий и денег. На данный момент вполне достаточно уже существующих мировых стандартов, которые служат для нас эталоном».

А вот остальные респонденты высказались решительно против национального стандарта. «На данном этапе развития проектного менеджмента в Украине достаточно существующих стандартов», — заявляет Наталия Заверуха. «Для качественного и эффективного осуществления управления проектами, на мой взгляд, было бы целесообразно опираться на международный опыт и использовать проверенную методологию проектных институтов», — согласен с ней Виталий Терещенко.

Еще более категоричен Кирилл Руднев: «Придумывание велосипеда — одна из распространенных причин неудач проектов в нашей стране. Ведь существует несколько универсальных стандартов, которые пользуются популярностью во всем мире и уже доказали и продолжают доказывать свою эффективность. И мы не видим причин, почему не взять стандарт, разработанный PMI или его более молодой европейский аналог, вместо того, чтобы изобретать собственный или заимствовать его у соседей. А те, кто считает, что у нас в стране все по-другому, просто не профессионалы. Принципы проектного менеджмента едины для всего мира и в разных странах отличаются только рисками».

Разработка собственного стандарта имеет смысл только ради национальной гордости, вторит ему Александр Станкевич. «На мой взгляд, Украина, Россия и другие страны будут вынуждены минимизировать свои национальные особенности в проектном менеджменте под давлением транснационального бизнеса». Против стандарта высказались также Станислав Шостак и Cергей Потапов.

Итоги минувшего года

Каковы же достижения украинских компаний в области управления проектами в 2010-2011 гг.?

В PMSoft среди основных достижений отмечают создание структурированной базы знаний проектной документации, системы качества и стандарта на процессы управления проектами. В украинском подразделении «СИТРОНИКС ИТ» в качестве достижения называют большое количество сотрудников, успешно прошедших сертификацию в области управления проектами. Организация проектного офиса — ключевое достижение команды Integrity Vision в 2011 г. в области управления проектами. Также специалисты компании активно готовятся к сертификации согласно со стандартами в области управления проектами бизнес-партнера — корпорации IBM.

В компании SIS была разработана и внедрена система мотивации для проектных команд, создана базовая политика управления проектами в компании. Функции и задачи отдела управления проектами стали понятны для всех сотрудников компании. Благодаря сотрудничеству с PMI, SMART business запустил знаковый для рынка образовательный проект — регулярные официальные курсы по подготовке к сертификации на PMP, на которых в прошлом году прошли обучение более 120 человек.

В АМИ провели анализ, улучшение и формализацию процессов управления проектами, стандартизацию проектной деятельности, развертывание системы управления проектами для коллективной работы. Основными достижениями «БМС консалтинг» в области управления проектами за прошедший год называют разработку программы обучения и ее применение ко всем сотрудникам, задействованным в выполнении проектов, а также обязательное использование автоматизированной системы управления во всех проектах с привлечением своих инженеров. Это значительно повысило точность планирования и практически исключило задержки в сдаче таких проектов.

Рекомендации специалистам

Мы попросили интеграторов высказать свои пожелания представителям заказчика для наиболее эффективного взаимодействия при реализации проекта.

По словам Юрия Пируса: «добиться у своего начальства личной мотивации: получить повышение в должности, увеличения оклада, повышения квалификации. Мотивированному специалисту необходимо войти в состав команды проекта со стороны заказчика. Предполагается, что впоследствии этот специалист будет пользоваться результатами проекта».

Олег Половинко: «Во-первых, определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте. Во-вторых, принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта. В-третьих, выделение ключевых элементов проекта и определение их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки. В-четвертых, тщательное описание всех пунктов работ с выделением реального количества времени на реализацию каждого этапа проекта. Также важно формирование полноценной проектной команды со стороны заказчика и эффективное сотрудничество всех участников команды. Целесообразно создать так называемые базы знаний и провести совместные семинары по обмену опытом. Кроме того, стоит отметить четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему».

Виталий Терещенко рекомендует принимать участие в реализации проекта не только материальными ресурсами, но и выделять собственных специалистов для разработки проекта на этапе планирования и дальнейшего управления. Четко прописывать процедуры отправки запроса на изменения, фиксации проблем, алгоритмы их решения и эскалации. Применять внутри компании и требовать от подрядчика заполнения согласованных шаблонов отчетности, журналов задач и проблем. Кирилл Руднев советует пройти тренинг по управлению проектами согласно той методологии, по которой будет выполняться проект, а потом неуклонно следовать этой методологии. По словам Александра Станкевича: «Первое и самое важное — необходимо профессионально управлять проектом. На роль МП выделять ресурсы своей компании или приглашать сторонних экспертов для управления проектом. Второе — уделять особое внимание требованиям к услугам проектного менеджмента со стороны исполнителя до заключения контракта и во время заключения контракта (профессиональный МП, календарный план, рамки проекта, распределение ответственности, управление рисками, изменениями). Третье — фиксировать состав проектной команды и, наконец, определять четкие правила коммуникаций в проектах». Владислав Масло подчеркивает важность четкого распределения ролей и полномочий в команде проекта, обеспечение заинтересованности в положительном результате. «Еще до старта проекта нужно четко разграничивать зоны ответственности заказчика и исполнителя, четко формировать команды проектов со своей стороны, иметь полное понимание целей реализации проекта своей компанией и, конечно, компетентно руководить проектом со своей стороны», — резюмирует Дмитрий Дудочкин.

Как оценить проект

Общепринято, что эффективность проектов оценивается по трем основным критериям тройственной ограниченности: время, стоимость, содержание. Однако многие игроки ИТ-рынка считают, что проект также надо анализировать с точки зрения ценности для заказчика, прежде всего, принесенной прибыли или уменьшенным расходам. Например, этой точки зрения придерживается Юрий Пирус: «Проекты, которые реализует наша компания (внедрение бизнес-приложений) призваны сократить издержки заказчика, связанные с основными рисками строительных проектов повышенной сложности (например — строительство энергоблока АЭС). Этими рисками могут являться несоблюдение сроков сдачи объекта, поставка оборудования неверной спецификации, не в срок и т.д. Существуют однако и неценовые преимущества, такие как налаживание коммуникаций, создание технической базы знаний, персонификация ответственности».

«В современных условиях мало внедрить решение качественно и в сроки», — вторит ему Олег Половинко.

Наталия Заверуха дополняет, что эффективность ИТ-проектов должна оцениваться и по другим критериям.

Полностью согласен с вышеуказанным суждением и Станислав Шостак: «Тройственность проектов — это теория! Практика — это то, зачем проект инициируется, и то, насколько выполнены все поставленные задачи». Виталий Терещенко акцентирует: «Безусловно, эффективность проектов, в первую очередь, оценивается по экономическим показателям, таким как IRR (внутренняя норма доходности), NPV (чистая текущая стоимость) и др.».

«Проект не должен выполняться ради самого проекта. Один из важнейших показателей профессионализма МП — уметь правильно определить критерии достижения целей в проекте. На практике от целей зависит удовлетворённость конечным результатом проекта клиентом. И именно удовлетворенность клиента для нас и является самым важным критерием оценки успешности любого проекта», — говорит Кирилл Руднев. «Ценность результатов проекта для заказчика — это основной показатель успешности проекта. Тем не менее, надо отметить, что для поставщика услуг, успешность проекта определяется двумя факторами: удовлетворенностью заказчика и прибылью», — добавляет Александр Станкевич.

PMBOK — Project Management Body of Knowledge (Совокупность знаний по управлению проектом) является международно признанным стандартом (IEEE, ANSI), который касается знаний, навыков, инструментов и методик, соответствующих требованиям проекта. Инструкция PMBOK определяет жизненный цикл проекта, 5 процессуальных групп и 9 сфер профессии менеджера проектов.
Проектная группа работает в 9 сферах посредством нескольких основных процессов: 
    • Интеграция. Составление Устава проекта, Положения о сферах деятельности и Плана. Направление, управление, контроль хода проекта. 
    • Сферы деятельности. Планирование, определение, разделение структуры работы (WBS), верификация и контроль. 
    • Время. Определение, последовательность, оценка ресурсов и продолжительности, создание графика и управление графиком. 
    • Затраты. Планирование ресурсов, оценка затрат, бюджетирование и контроль. 
    • Качество. Планирование качества, гарантия и контроль качества. 
    • Человеческие ресурсы. Планирование HR, найм на работу, развитие и управление проектной группой. 
    • Коммуникации. Планирование, распространение информации, отчетность по исполнению, управление отношениями с заинтересованными сторонами. 
    • Риски. Планирование и идентификация рисков, анализ степени риска (качественный и количественный), планирование реакции на риски (действия), мониторинг и контроль за рисками. 
    • Закупки. План приобретений и контрактов, отзывы и выбор продавцов, контроль за исполнением контракта и закрытие контракта. 
Для каждого процесса или практики представляется описание вводных ресурсов, инструментов, методик и выпускаемой продукции (результаты). Институт проектного управления (Project Management Institute, PMI) был основан в 1969 г., первоначально для определения общих практик проектного менеджмента в различных отраслях.
Первое издание PMBOK было опубликовано в 1987 г. Позже был выпущен второй вариант PMBOK (1996 г. и 2000 г.) на основании комментариев, полученных от членов института. PMBOK был признан в качестве стандарта Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) в 1998 г. и позже Институтом инженеров по электротехнике и электронике (IEEE). Третий вариант PMBOK был опубликован в 2004 г. со значительными улучшениями в структуре документа, добавлениями к процессам, терминами и доменами программы и портфеля. 
PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. 
PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или существенных отклонениях от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться. Это дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы метод дает возможность эффективного управления ресурсами.