Сложные времена, наступившие с глобальным финансовым кризисом после периода роста и процветания, заставили многих по-новому взглянуть на вопросы эффективности. На отдельных этапах промышленные холдинги постепенно расставались с накопленной в сытые времена роскошью, закрывая не слишком прибыльные направления, однако эти шаги стали только временным решением проблемы. Сегодня очевидным является факт, что уверенность в будущем смогут получить только те холдинги, которые смогут обеспечить эффективную деятельность системно, обеспечив централизованный подход к работе и управлению своими активами.

К слову, идея использовать централизацию для повышения эффективности бизнеса не нова, ее активно используют промышленные холдинги во всем мире. Более того, она давно нашла применение в украинском ритейле: крупные игроки этой сферы давно централизованы. Ведь если бы в каждом магазине был свой айтишник, закупщик, бухгалтер, отвечающий в магазине за учет, розничная сеть оказалась бы нежизнеспособной. Затраты на содержание и управление такой структурой были бы очень высоки, ведь добавление дополнительных людей в магазинах требует дополнительных ресурсов в центральном офисе. Работу этого огромного штата необходимо координировать, контролировать ее результаты, собирать информацию, консолидировать ее и так далее.

Тем временем в украинских промышленных холдингах такой подход можно наблюдать сплошь и рядом, а централизация – напротив, встречается очень редко. Впрочем, это не означает, что этой возможностью стоит пренебрегать. Сегодня общепринятой практикой считают централизацию таких функций, как бухгалтерия, финансы, кадры, ИТ, закупки, сбыт, а иногда - даже технологию и обслуживание и ремонты. На среднестатистическом заводе американского промышленного холдинга работает технологический (производственный) персонал и сотрудники, связанные с входящей и исходящей логистикой.

В украинских холдингах все по-другому. Каждый актив содержит собственную полнокровную бухгалтерию, отдел ИТ, отдел кадров, закупок, сбыт, технологическое управление, ремонтные службы, ну, и, конечно, производственный персонал. Именно поэтому централизация основных функций позволит высвободить колоссальное количество ресурсов при одновременном повышении эффективности холдинга в целом, оптимизации расходов и оборотных средств. Многие руководители уже сегодня считают централизацию инструментом, способным существенно повысить эффективность работы, в ближайшем будущем же эта модель станет безальтернативным путем развития.

Впрочем, этот путь не такой простой, каким может казаться. Основой для качественной централизации является промышленная единая информационная система, которой должны быть охвачены все активы холдинга. В украинских условиях это значит, что холдинг будет вынужден перевести все свои активы на одну систему, ведь зачастую предприятия, входящие в его состав используют разные решения.

Правда, внедрение единой информационной системы в активах холдинга на самом деле не будет состоять из полностью отдельных проектов. Все, что касается бухгалтерии, финансов, управления персоналом можно внедрить один раз, а потом тиражировать на остальные предприятия. А все потому что все они обладают очень похожей бухгалтерией, финансами, закупками, управлением персоналом, проблемами в этих департаментах. Различия начинаются в технологии, в производственном процессе, и, возможно, цепочках поставок. Но в общих затратах автоматизация технологических и производственных процессов составит не более 20-30%.

Впрочем, блага централизации с лихвой покроют стоимость такого проекта. Возьмем в качестве примера промышленный холдинг, обладающий 6 активами с общей численностью персонала в 7 тысяч сотрудников. Как правило, доля производственного персонала в таком холдинге не превышает 20-30%. Остальные две трети сотрудников занимаются информационными технологиями, бухгалтерией, финансами, управлением персоналом, ИТ. Практика показывает, что благодаря централизации персонал может быть оптимизирован на треть, то есть холдинг сможет практически сразу получать экономию. Для нашего примера по самым грубым подсчетам эта экономия будет составлять около $150 тыс. в месяц.

Кроме оптимизации персонала, основными источниками возврата инвестиций по проекту централизации управления холдингом станет повышение гибкости бизнеса, оптимизация денежных потоков, запасов, незавершенного производства, сокращение затрат и др

Благодаря централизации руководство холдинга сможет более оперативно принимать решения, а предприятия будут лучше приспособлены к изменчивым условиям работы на рынке. Одной из выгод от таких изменений станет оптимизация оборотных средств. Сегодня, сталкиваясь с разрывами денежного потока, руководители промышленных предприятий вынуждены искать быстрое и, зачастую, не самое выгодное решение, часто, имеющее определенные последствия для бизнеса, например - "не платить" или "просрочить оплату", или "сократить закупки материалов для производства". Централизованная система будет отображать общую картину холдинга и эффективно распределять резервы для устранения временных провалов, сделает бизнес более предсказуемым и более гибким, например, позволив своевременно перепланировать производство, ремонты и закупки исходя из изменений в портфеле заказов.

Централизация также позволит оптимизировать материальные запасы, снизить количество злоупотреблений в закупках, запасах, производстве,  сбыте. Поэтому $150 тысяч месячной экономии на персонале будет незначительной частью общего эффекта. Среднеотраслевые показатели говорят, что запасы, оборачиваемость дебиторской, кредиторской задолженности может быть оптимизирована на 20-30%. Это все деньги, оборотный капитал. Кроме того, в отдельных случаях можно уменьшить затраты на производство, иногда – до 10%. А это очень существенная экономия, ведь даже 1% оптимизации затрат на производство может увеличить прибыль всего холдинга в полтора-два раза.

Эффект от внедрения также не заставит себя долго ждать. Все, конечно, очень сильно от масштабов холдинга и пилотного актива, но согласно нашим последним расчетам, первый этап можно реализовать на протяжении года и сразу после этого предприятие почувствует существенный эффект. Этот этап будет включать в себя центральную систему для бюджетирования и финансовой консолидации, систему управления пилотным активом, включительно с финансами и бухгалтерией, запасами, закупками и сбытом. На одном из активов, для которого мы делали такой расчет, проект по плану должен был окупиться за первые 6 месяцев эксплуатации, а по факту окупился за 2 месяца.

Есть два подхода, которые практикуют предприятия, ступившие на путь централизации. Внедрение централизации «сверху вниз» и «снизу вверх». В первом случае процессы планирования и консолидации начинают выстраиваться с управляющей компании, а потом уже спускаются в активы. Для этого используют такие решения как Cognos, Hyperion. Если же используют подход «снизу вверх», сначала на одном из предприятий реализуют пилотный проект, который потом тиражируют на другие активы.

У каждого из этих подходов есть свои плюсы и минусы. Например, если начинать централизацию сверху, очень часто те проблемы, которые есть во всех активах холдинга, не будут выявлены. Происходит это зачастую из-за низкого качества первичной информации, поступающей из активов холдинга. Безусловный плюс этого подхода состоит в том, что холдинг получает достаточно быстрый эффект.

Подход «снизу вверх» более фундаментальный. В этом случае сначала наводим порядок в активах, а уже потом выстраиваем смежные процессы холдинга. Минус этого пути в нем том, что он более длительный во времени, более трудоемкий, дает пусть и больший эффект, но позже.

Впрочем, существуют и такие примеры, в которых оба этих подхода используют параллельно. Начинают одновременно двигаться и снизу вверх, и сверху вниз. В этом случае затраты больше, на проекте занято большее количество экспертов, но эффект можно получить существенно быстрее. Более того, такой комбинированный подход позволяет еще более повысить качество результата благодаря, учету большего количества деталей. Если консультанты параллельно движутся и снизу вверх, они одновременно работают и в пилотном активе, где погружаются в детали, такие как особенности планирования продаж, производства, учета плановой себестоимости, фактической себестоимости отходов производства, расходов на производство, методов списания материалов, способов контроля норм, и в управляющей компании.

Примечательно, что возможности, которые несет с собой централизация, справедливы для холдингов, работающих в любых отраслях украинской экономики. Если активы холдинга содержатся в одной стране, если источниками закупок, ИТ, бухгалтерией, финансами можно управлять централизовано, эффект безусловно будет максимальным. Холдингу, который, к примеру, работает в разных странах, централизация обойдется дороже, не получится провести ее полностью из-за локальной специфики. Но эффект тоже будет. И чем больше холдинг, тем лучше будет эффект. Кому, возможно, не стоит браться за централизацию – так это небольшим группкам компаний, в которых все удается решать при помощи ручного управления и трудозатраты на местах сравнительно небольшие.

Главным моментом, который может свести «на нет» все усилия проектной команды является человеческий фактор. Проект все-таки делают люди, которые должны быть мотивированы на его успех. Об этом уже много сказано, но все же рискну напомнить, что без поддержки руководства такого рода инициатива обречена на провал. Именно руководитель наивысшего уровня должен быть главным заинтересованным лицом в успехе проекта централизации. Тем более что для промышленных холдингов Украины и России централизация – это безальтернативный путь. Чем дальше, тем больше будет ужесточаться конкуренция, повышаться требования к эффективности работы.

Фактически, единственным препятствием эффективной централизации до недавнего времени являлось низкое качество каналов связи для географически удаленных активов. Устранение этого препятствия сегодня обеспечивают два момента: во-первых, технологии, используемые в решениях для автоматизации бизнеса, позволяют системам работать даже с медленными каналами и сохранять работоспособность во время временных обрывов связи. Во-вторых, большинство промышленных регионов Украины сегодня уже достаточно плотно покрыты качественными каналами связи крупных операторов. Поэтому вопрос о том, какую архитектуру должен иметь промышленный холдинг – централизованную или распределенную – выглядит несколько архаичным и против централизованной архитектуры остались только стереотипы.