Александр ФЕДЧЕНКО: Анализируя данные о деятельности компании в первом полугодии (оно у нас начинается в апреле), я наблюдаю положительную динамику — рост по продажам и отгрузкам составляет порядка 50% по сравнению с прошлым годом. В целом на сегодняшний день компания выполнила план на 90%, хотя в сентябре ситуация немного ухудшилась, и кривая оплат пошла вниз.

 Мы видим сложности в банковском секторе. Я общался со многими банкирами — им сейчас очень непросто. Остальные отрасли пока демонстрируют рост, инвестиции в ИТ-проекты продолжаются. В строительном бизнесе ситуация значительно улучшилась, во многом благодаря подготовке объектов к Евро 2012.

 Не стану делать прогнозы о том, нахлынет вторая волна кризиса или нет. Однако мы разрабатываем сценарии реагирования на три возможных варианта развития событий: бизнес продолжит постепенный рост, нас настигнет небольшой кризис или он будет глубоким и затяжным. Одно дело, если постепенно в течение полугода снизится спрос, курс изменится незначительно, крупных сетевых банкротств не произойдет, другое, — если повторится 2008 год.

 А.Ф.: Если резкого падения избежать не удастся, то необходимо будет приводить затраты в соответствие с доходами. У каждой компании есть своя специфика сокращения затрат в зависимости от процессов: одни компании уменьшают объемы закупок сырья, другие приостанавливают стратегические инвестиционные проекты, третьи вынуждены увольнять большое количество персонала. Очень важно сократить постоянные затраты или перевести их в переменные, хотя это достаточно сложный и долгий путь. 

Самыми серьезными рисками для нашей компании являются курсовые, которые в 2008 году привели к потере значительных сумм. С одной стороны, дистрибуторы и вендоры жестко привязывают все поставки к курсу, с другой — 70% наших контрактов с клиентами к курсу не привязаны. В такой ситуации покрыть курсовые риски за счет маржи не удается. Мы обращались в банк с предложением, чтобы он в течение проекта страховал наши курсовые риски. Три месяца такой услуги со стороны банка обошлись бы компании в 6–7% от суммы сделки, при этом наша маржа составляла 10%.

 Сейчас мы очень взвешенно подходим ко всем долгосрочным проектам от полугода и больше. От некоторых контрактов мы вынуждены отказываться именно по причине вероятности курсовых рисков. Вся дебиторская задолженность в гривне у нас под особым контролем финансового департамента и менеджмента.

 Мы ужесточили политику управления складскими запасами. Работаем над улучшением оборачиваемости склада — активы должны работать максимально эффективно. 

Это самые простые методы, но зачастую до кризиса на них никто не обращает внимания. Между тем, они дают неплохое пространство для маневра любой большой компании.

А.Ф.: На обучение и сертификацию специалистов, а также закупку демонстрационного оборудования. Жизнь не останавливается, появляются новые технологии, продукты и услуги — нужно их тестировать, обучать специалистов работе с этими инновациями. Нужно продолжать продавать, обслуживать, для этого нужна и важна высокая квалификация. 

 А.Ф.: В период кризиса мы разработали и представили рынку так называемый «Антикризисный пакет решений «Инком». Он включал продукты и услуги, которые обеспечивают быстрый возврат инвестиций, а также реализуются с минимальными затратами как по времени, так и по ресурсам. 

В число наиболее востребованных в тот период продуктов и услуг вошли системы эффективного управления ресурсами, в том числе корпоративной информацией, бюджетами, а также системы, обеспечивающие безопасность бизнеса, системы мониторинга и взыскания задолженностей. Особый раздел в этом пакете составили такие услуги, как ИТ-аутсорсинг.

 Практически все крупные инфраструктурные проекты были на время приостановлены.

 А.Ф.: Если не брать в расчет эту осень, на первых местах стоит стратегическое планирование, поиск направлений развития бизнеса. Учитывая нынешнюю неопределенную ситуацию сейчас под моим особым контролем финансы. 

Начиная с августа, примерно раз в месяц топменеджмент «Инкома» выделяет день для работы с приглашенными независимыми зарубежными консультантами. Вместе мы определяем стратегию развития новой бизнес-модели на ближайшие три года, а также этапы перехода на нее. Начиная с апреля, будет проходить постепенная модернизация компании. Сейчас планируем, как будем работать с рынком в будущем, на каких технологических направлениях сфокусируемся.

 Безусловно, часть времени уделяю планированию ключевых показателей деятельности компании, таких как работа с клиентами, финансовое положение, работа с персоналом и др. Иногда встречаюсь с клиентами и вендорами для решения стратегических вопросов. В 2009–2010 гг. я очень много времени уделял продажам и в меньшей степени занимался стратегическим планированием.

 Оперативным управлением и постановкой задач подразделений практически не занимаюсь, разве что в редких случаях.

 А.Ф.: Основная задача на ближайшее время — повышение общей эффективности работы компании, а также качества и скорости работы с клиентами. Сейчас для обслуживания крупных и мелких клиентов у нас задействованы одинаковые процессы, более того, мы предлагаем им одинаковые продукты. Было бы целесообразно эти две группы разделить, что мы и собираемся сделать в будущем. Процессы продажи, реализации, подготовки продуктов и взаимодействия должны быть разными для разных категорий клиентов. 

Это не означает, что небольшие компании будут обделены вниманием — «Инком» предложит им качественные решения. Например, один из наших продуктов c недавнего времени продается через Интернет. Рост объемов реализации превзошел все ожидания, причем с неплохой маржой.

 Стремимся увеличивать долю интеллектуальной составляющей и больше продавать услуг по проектированию, дизайну, разработке решений, сервисов и услуг. К сожалению, в нашей стране еще не ценят интеллектуальный вклад партнера в проект так, как в цивилизованном мире. Надеюсь, мы тоже к этому придем. 

 А.Ф.: Сейчас компания проводит эксперимент. Как известно, на продажи огромное влияние оказывают правильно расставленные акценты в мотивации, основанные на ключевых показателях работы менеджеров. Например, для одного из департаментов мы сделали главным KPI (Key Performance Indicators) — долю услуг в обороте и, соответственно, маржинальность направления. Теперь сотрудникам выгодно увеличивать не отгрузки оборудования, а повышать объемы продаж услуг и сервисов. Дополнительно в рамках повышения квалификации наших менеджеров мы уделяем значительное внимание обучению, в ходе которого демонстрируем на практических примерах возможности кросспродаж. В результате за полгода мы увеличили объемы реализации услуг в три раза.

Есть аутсорсинговые проекты, где мы берем на себя часть услуг по обслуживанию ИТ-инфраструктуры. Часто они начинаются как консалтинговые проекты, поскольку сначала клиенту нужно помочь разобраться, какие ИТпроцессы он сможет отдать в аутсорсинг. Практически каждый проект у нас индивидуален и требует привлечения большого количества ресурсов по продаже и проектированию. В следующем году стоит задача модернизации сервисного продукта — его предстоит унифицировать, сделать серийным и масштабируемым. Пока здесь больше юридической и консалтинговой работы, нежели технологической.

 Банк или телекоммуникационная компания без ИТ-составляющей не может работать. В то же время, многие предприятия в нашей стране, которые не относятся к этим двум отраслям, менее зависимы от потребления ИТ-услуг. Их бизнес продолжает работать, а вот как им работается — нужно спрашивать у самих предприятий.

 Во всем цивилизованном мире ИТдиректор, по сути, руководит проектами. Разработкой ИТ-стратегии занимается внешний консультант, выбранный на основании тендера и работающий с компанией на долгосрочной основе. Мы должны перенимать такой опыт, это очень помогает вести плановую, прогнозируемую работу.

 А.Ф.: Мы анализируем конкурентную среду с точки зрения наших 14 основных технологических направлений и различных секторов экономики. И должны сказать, что «Инком» живет в очень разнообразной конкурентной среде: в каждом из технологических направлений, в любой отрасли экономики есть свои конкуренты, и это не всегда одни и те же имена.

А.Ф.: К сожалению, в Украине мы все еще сталкиваемся с ситуациями, когда в тендерах участвуют и, как ни странно, выигрывают компании, о которых никто на ИТ-рынке не слышал, но которые без значительных инвестиций в бизнес, могут за год достичь оборота, сравнимого с оборотом лидеров рынка. Стоит ли здесь говорить о правилах цивилизованной конкуренции?..

А.Ф.: Они не станут играть при таком уровне маржи. У этих компаний другие масштабы и условия. Мы изучаем опыт Польши, но понять, по какому сценарию будет развиваться ситуация в Украине, сложно. Возможно, удастся подписать соглашение об ассоциации с Евросоюзом и начать устанавливать цивилизованные правила игры. Для нас это очень хороший выход — мы готовы конкурировать в области идей, решений, квалификации специалистов, отношений. Со своей стороны, мы предпринимаем конкретные действия для улучшения ситуации в ИТ-отрасли Украины. Наша компания входит в состав рабочей группы, подготовившей законопроект, направленный на создание благоприятных условий для развития ИТ в Украине. Он поможет не только классифицировать игроков ИТотрасли, но и усовершенствует систему налогообложения для ИТ-компаний. Принятие законопроекта будет способствовать развитию отрасли, улучшению инвестиционных условий. Этот значимый проект вместе с нами поддерживают практически все крупные системные интеграторы и разработчики ПО. Мы верим, что Украина благодаря такому экономическому эксперименту может занять достойное место на мировом ИТ-рынке.