Я - Уинстон Вульф, я решаю проблемы.
«Криминальное чтиво»

Существует целый ряд навыков, которые позволяют человеку добиваться высоких результатов. В современной литературе эти навыки называются «компетенциями» (competences). Поиск сотрудников по компетенциям уже давно стал стандартом для большого числа крупных западных компаний. Попробуем разобраться, что же такое «компетенции», зачем они нужны, какие они бывают, как их проверять и, главное, чего ожидать от их использования.

Что такое компетенция

Самое простое определение компетенции — это способность успешно выполнять определенную задачу или функцию. Ключевое слово в этом определении — «способность». Если у человека есть знания, необходимые для решения задачи, то он понимает, ЧТО надо делать. Если у него есть способность, необходимая для решения задачи, то он понимает, КАК это надо делать. Наука поиска персонала по компетенциям говорит, что понимание КАК важней, чем понимание ЧТО. Эффективность такого подхода доказана успехом огромного количества крупных западных компаний.

Можно ли научить компетенциям? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Некоторые компетенции могут быть освоены достаточно легко, другие будут определяться предрасположенностью человека, например, к общению с незнакомыми людьми или активностью его характера. Тем не менее компетенции не являются врожденными способностями. Их можно и нужно развивать.

Зачем нужны компетенции

Поиск сотрудников по компетенциям позволяет сократить как временные, так и финансовые вложения в сотрудников в долгосрочной перспективе. Временные преимущества возникают вследствие того, что развивать определенные компетенции значительно сложней, чем обучать сотрудника знаниям в предметной области. Научить человека поддерживать даже сложную ERP‑систему можно за три — шесть месяцев, научить внедрять — за шесть — девять месяцев. Для развития таких компетенций, как умение вести переговоры или управление конфликтами, понадобится минимум два — три года, и результат развития таких компетенций не всегда будет положительным.

Финансовые преимущества можно оценить следующим способом. Допустим, средняя зарплата начинающего SAP‑специалиста составляет 100 тыс. рублей в месяц. Через некоторое время у него обнаруживается недостаток технический знаний в одном из модулей. Пятидневный курс по одному из модулей SAP стоит порядка 50 тыс. рублей. Если через то же самое время вы обнаруживаете, что человек не вписывается в коллектив, например, из‑за своей конфликтности или неисполнительности, то расставание с таким сотрудником после испытательного срока может стоить в лучшем случае около трех его окладов, то есть 300 тыс. руб. Разница, как говорится, налицо. Кроме легко просчитываемых финансово‑временных преимуществ, поиск сотрудников по компетенциям позволяет строить в компании определенную культуру. Если сотрудники будут получать удовольствие от общения с коллегами по работе, то их производительность труда и способность креативно мыслить станут заметно выше.

Какие бывают компетенции

Существует довольно много компетенций. Например, книга издательства Lominger «FYI For Your Improvement» насчитывает 67 компетенций. Разумеется, не все компетенции одинаково полезны. Я попробую кратко перечислить самые, на мой взгляд, интересные и широко применяемые из них.

1. Честность и доверие — если вам не верят и не доверяют, то все остальные ваши компетенции теряют смысл.
2. Способность принимать решения — боязнь ошибиться часто заставляет людей быть пассивными и «отсиживаться». Эту чувство страха и неуверенности надо перебороть.
3. Работа в неопределенной ситуации — в большинстве случаев человек никогда не обладает всей информацией. Необходимо уметь быстро принимать решения на основе того, что есть.
4. Управление конфликтами — в комментариях не нуждается.
5. Креативность — тоже, как ни странно, компетенция, которую можно развивать. Позволяет находить нестандартные решения проблем.
6. Нацеленность на клиента — особенно актуальна, так как вызывает внутреннее отторжение у многих сотрудников.
7. Нацеленность на ре­зуль­тат — требует постоянной концентрации на задаче. Важно также понимать конечную цель, а не только видеть текущий шаг.
8. Информирование — до­статочно часто специалисты, увидев проблему, пытаются решить ее самостоятельно, что приводит к нежелательным результатам или, в лучшем случае, к потерянному времени.
9. Быстрая обучаемость — бывает очень трудно признать, что ваши знания, которые вы с таким трудом получали в прошлом, сегодня неактуальны или бесполезны. К сожалению, часто это может быть именно так, и придется учиться заново.
10. Умение мотивировать — интересная работа и большая зарплата — еще далеко не полный набор мотиваторов.
11. Отношение с коллегами — коллег, как и родителей, не выбирают (за редким исключением), так что необходимо искать позитивные качества в каждом человеке и строить отношения, опираясь именно на них.
12. Планирование — очевидная компетенция, но почему‑то трудно поддающаяся развитию у наших инженеров.
13. Расстановка приоритетов — менеджер не всегда может поставить приоритет по каждой задаче и проблеме. Умение самостоятельно расставлять приоритеты — очень полезный навык.
14. Умение решать проблемы — очевидно, без работы не останетесь.
15. Саморазвитие — здесь у нас все хорошо, так как фразу «учиться, учиться и еще раз учиться» мы впитали практически с молоком. Главное — ее не забыть.

Обычно компетенции классифицируют по сложности их развития и по применимости к определенной группе сотрудников. Классификация по сложности достаточно субъективна. Кроме того, сложность развития той или иной компетенции напрямую зависит от склада характера. Так что эту классификацию мы пропустим и перейдем сразу к классификации по применимости (релевантности) к разным группам сотрудников. Можно выделить три основные группы сотрудников:

• специалисты (не менеджеры);
• линейные менеджеры;
• старшие менеджеры.

Компетенции для этих трех групп не являются взаимоисключающими: то, что применимо для специалистов, будет применимо и для менеджеров. И перечисленные выше компетенции могут быть полезны для широкого круга специалистов и менеджеров. Можно привести следующие примеры специфических компетенций для старших менеджеров.

1. Управление инновациями — недостаточно иметь креативных сотрудников в команде. Надо уметь извлечь из этого какой‑то толк.
2. Широкий кругозор — чем больше общих знаний у менеджера, тем более качественными и результативными будут его стратегические решения.
3. Управление миссией и целью — все успешные компании имеют миссию, которую можно легко найти на сайте. Выбрать правильную миссию, отвечающую потребностям и задачам сегодняшнего дня, — весьма нетривиальная задача.

Набор компетенций не имеет жесткой привязки к определенной категории сотрудников. Каждая компания сама выбирает ограниченный набор основных компетенций и решает, для каких сотрудников какая компетенция будет важной, а какая факультативной. Оптимальным, на мой взгляд, будет набор из 15—20 компетенций.

Как же выбрать этот волшебный набор компетенций из всего многообразия? На рынке существуют консалтинговые компании, которые могут помочь в этом вопросе. Если есть возможность проанализировать достаточно богатый опыт западных компаний, то можно прийти к каким‑то вариантам самостоятельно. Можно также просто взять список компетенций, например, из источника указанного выше и поразмышлять, какие качества вы хотели бы видеть в ваших сотрудниках. В любом случае выбор списка компетенций — самая легкая задача. Умение их проверять и развивать потребует значительно больших усилий.

Как проверять компетенции

Есть два подхода в проведении интервью. Первый основан на принципе «вопрос — ответ». Вы спрашиваете, что такое RAID 5. Вам отвечают: RAID 5 — это такой тип дискового массива, при котором.… Если ответ правильный, вы ставите птичку на листочке или в голове и переходите к следующему вопросу. Второй метод основан на глубоком изучении одного вопроса. Например, вы спрашиваете, с какими дисковыми массивами кандидату приходилось работать. Допустим, он отвечает — RAID 5. Далее вы можете спросить, какие недостатки у этого массива, где его надо применять, почему кандидат выбрал именно этот тип массива, что было бы, если бы он выбрал другой, что бы он выбрал, если бы бюджет был в три раза больше, и т.д.

Первый подход хорошо работает для проверки знаний сотрудника, но малополезен для оценки его компетенций. Можно, конечно, попросить привести пример конфликтной ситуации и спросить, как кандидат из нее вышел. Но недостаток такого подхода очевиден. К третьему собеседованию кандидат научится отвечать правильно и красиво на такие вопросы, и его ответы будут слабо коррелировать с его истинными компетенциями. Тем не менее такой подход часто практикуется отделами HR, просто в силу отсутствия знаний в предметной области. Но, по крайней мере, это лучше, чем ничего.

Второй метод значительно более эффективен, так как кандидат, рассуждая на привычные ему технические темы, будет демонстрировать свои компетенции. В нашем примере, отвечая на вопрос, какие недостатки у этого массива, кандидат покажет свою способность аналитически мыслить. Ответ на вопрос, почему был выбран именно этот массив, даст информацию о том, задумывается ли кандидат о бизнес-целях своей работы, пытается ли он выбрать лучшее решение или то решение, с которым он чувствует себя комфортно. К сожалению, для оценки компетенций сотрудника нельзя заранее составить список вопросов. Вопросы должны рождаться в зависимости от ответов кандидата и сильно зависеть от его ответов. Этот факт делает собеседование трудной для менеджера задачей, но вероятность выбора правильного кандидата при овладении этим методом будет стремиться к 100%.

Насколько важен опыт кандидата

Использование метода поиска талантов по компетенциям не означает, конечно, полного отказа от проверки опыта и знаний кандидата, однако делает этот процесс более гибким. Если мы не проверяем компетенции кандидата, то единственной гарантией выполнения им поставленной задачи будет ее успешное выполнение в прошлом. Именно поэтому часто менеджеры считают, что лучший кандидат — это кандидат, опыт которого максимально совпадает с опытом, описанным в позиции. Использование компетенций изменяет подход к поиску лучшего кандидата. Серьезный вес начинают иметь также теоретические знания, желание кандидата работать в той или иной области и косвенная вовлеченность в предметную область. Действительно, наличие таких компетенций, как нацеленность на результат и способность к саморазвитию, позволит человеку справиться с задачей, даже если он ее делает в первый раз. Более того, он сможет сделать ее даже лучше, так как не будет ограничен тем опытом, который мог бы у него быть на предыдущем месте работы.

Что мы получим от использования метода

Метод поиска сотрудников по компетенциям позволит получить команду, которая будет способна не только выполнять текущие задачи, но и успешно работать при росте и развитие компании. Часто компании сталкиваются с проблемой, когда команда, которая эффективно работала при численности сотрудников в 200 человек, очень плохо работает при размере компании в 1000 человек. Это связано с тем фактом, что задачи, стоящие перед крупной компанией, сильно отличаются от задач небольшой компании. Если выбирать людей по техническим знаниям, то вместе с заменой серверов придется менять и людей или тормозить бизнес, давая фору конкурентам.

Кроме создания эффективной и гибкой команды, метод компетенций дает ряд других преимуществ:

• откроется путь к созданию корпоративной культуры, что служит достаточно сильным мотивационным элементом;
• менеджер сможет больше времени заниматься стратегическими вопросами, а не играть роль надсмотрщика и полицейского;
• появится возможность вводить такие современные методы организации труда, как гибкий график и работа из дома.

Если преимущества метода настолько очевидны, что же тогда мешает российским компаниям его активно внедрять и использовать?

Проблемы переходного периода

Существуют две основные проблемы, тормозящие активное использование этого подхода. Проблема 1. Наследие прошлого. Наша система образования до недавнего времени игнорировала понятие компетенций. Менеджеры привыкли управлять на основе знаний предметной области и здравого смысла. Старшее поколение не стремится переучиваться и с недоверием относится к попыткам молодых менеджеров внедрить свои правила игры.

Проблема 2. Самообман. Некоторые руководители по своей или чужой воле все‑таки пытаются внедрить такое понятие, как компетенции, в культуру своей компании. Не желая делать большие изменения в компании, эту активность отдают полностью отделу HR. Полномочий отдела HR обычно хватает на то, чтобы повесить на стену несколько принципов работы компании и написать брошюру по компетенциям. Менеджеры все равно продолжают управлять и нанимать людей по‑старому, твердо заявляя, что им нужны люди с определенными знаниями, а не компетенциями, иначе они не смогут работать. При этом высшее руководство компании, увидев на стене офиса нужные лозунги, уверено, что процесс успешно запущен и приносит свои плоды.

Заключение

Эффективное использование метода компетенций возможно лишь тогда, когда по этим правилам играют все менеджеры, а не только отдел HR. Очевидно, что без особой необходимости руководство не пойдет на существенное изменение всей культуры компании, которое может затронуть большое количество сотрудников и менеджеров. На сегодняшний день компании фокусируются на сокращении издержек для выживания в кризис, и данная стратегия вполне оправданна, если не зайти слишком далеко. Однако после того как этот процесс закончится, снова начнется борьба за долю рынка. На сегодняшний день уже достаточно очевидно, что компании, в которых работают мотивированные сотрудники с определенным набором компетенций, производят более качественные товары и услуги с более низкими операционными расходами.