PC Week/UE: Чем связано Ваше повышение в должности?
Н.Д.: Начну с того, что в компании растет только тот, кто показывает результаты. В «Инком» приняты так называемые «трехлетки» - ряд целей и задач, которые менеджеры ставят перед собой на ближайшие три года. 1 апреля этого года такая трехлетка как раз закончилась и я, будучи на должности директора по продажам, показал хорошие результаты.
Еще одна причина моего повышения заключается в специфике самих задач, поставленных передо мной. Их спектр значительно расширился и сейчас он охватывает не только функционал продавцов, но и создание продуктов, маркетинг, взаимодействие продавцов и инженеров в продажах. Соответственно, реализация задач на следующие три года потребовала предоставления больших полномочий и повышения в должности.
На должности директора по продажам я напрямую контролировал только работу продавцов. Теперь же моя задача - сбалансировать задачи продавцов и задачи инженеров таким образом, чтобы компания работала слаженно.
PC Week/UE: Насколько изменился портфель предложений «Инкома»? Когда мы говорим о маркетинге и продажах, можно выделить две их функции: продавцы продают то, что уже входит в портфель, а в задачи маркетинга входит продвижение и популяризация того, что есть. Или же в содержание портфеля вносятся изменения и, соответственно, ваша роль предполагает участие в создании и видоизменении продуктов, которые предлагает «Инком»?
Н.Д.: «Инком» использует модель прямых продаж. Мы всегда отталкиваемся от задач клиента и, как системный интегратор, продумываем, что мы можем предложить и из чего комбинировать решение.
Второй вариант, когда мы видим какую-то востребованную технологию на рынке, мы «возбуждаем потребность» у клиента(есть у нас такое выражение). Это представляет собой целый этап сделки.
Что касается маркетинга, если раньше в продвижении мы больше акцентировали имиджевую составляющую и продвигали бренд «Инком», то сейчас мы будем стараться передавать маркетинговые послания через призму решений «Инком». Экспертиза и опыт компании, позволяют нам предлагать собственные отраслевые и тематические продукты, построенные на базе решений мировых производителей. И строить коммуникацию с клиентами в аспекте: задача бизнеса – соответствующее ИТ-решение от «Инком».
PC Week/UE: Что изменилось? Менялся ли продуктовый набор или приоритеты по отраслям?
Н.Д.: Каких-то революционных изменений не было. Кризис несколько подстегнул процессы переориентации продуктового портфеля в область предоставления услуг. Кроме этого мы ужесточили требования к разработке и формализации продуктовых стратегий по направлениям деятельности.
PC Week/UE: Назовите ключевые направления деятельности «Инком».
Н.Д.: Сейчас приоритетными для нас являются услуги. Сюда входят гарантийная, сервисная поддержка и аутсорсинг – мы наблюдаем мощный рост по этим направлениям, доля услуг в обороте на сегодняшний день составляет порядка 20%.
Если говорить по отраслям, базовыми отраслями остались банки, промышленность, госсектор. Добавилась медицина, образование и проекты под «Евро-2012».
PC Week/UE: У вас работает правило Вильфредо Паретто о том, что 20% клиентов приносят 80% прибыли?
Н.Д.:У нас соотношение 16:84. 16% клиентов дают 84% прибыли.
PC Week/UE: За период май 2008 – май 2009 какие заказчики входили в эти 16% клиентов?
Н.Д.: Сложно говорить, потому что это разные периоды. Сейчас стоит промышленность, но ряд промышленников ожидают улучшения к осени. Госсектор немного «разморозился», там есть два направления, в которых все работают – крупные бюджеты по госсектору, которые могут пройти до сентября, и тендеры Мирового банка.
PC Week/UE: Насколько успешно «Инком» проявляет себя в этом случае?
Н.Д.: Мы имеем опыт успешного участия в таких тендерах Мирового банка, ОБСЕ и т.д. Последнее, что мы выигрывали, - это колл-центр для ГНАУ на средства Мирового банка. Во второй круг тогда вышли «Приоком», НР Консалтинг и мы. Так как наши финансовые условия были лучше, выбрали нас.
Телеком особо кризиса не ощущает, там проекты продолжают реализовываться.
Банки продолжают развивать проекты, если есть крупная «мама». Доказательство тому – «ВТБ» и «Райффазен Банк Аваль» и др., где развитие проектов продолжается, в остальных банках пока приостановили новые проекты.
Отдельная тема – «Евро-2012», куда вкладываются мощные инвестиции либо со стороны государства, либо от частных инвесторов. Естественно, там и конкуренция велика – сейчас вокруг «Евро-2012» крутится порядка 500 компаний, которые хотят поучаствовать. Что касается нас, то мы выполняли ряд поставок на стадион в Донецке. В ряде проектов мы участвуем в составе проектных команд.
PC Week/UE: Согласно вашим отчетам, «Инком» удалось нарастить оборот на 19%, а доходы были получены от разных направлений. Очевидно, в 2009 году доходы уменьшатся, и компании нужно максимально сбалансированно диверсифицировать деятельность, чтобы защищать уже завоеванные территории.
Н.Д.: Раньше нам был нужен оборот – при большом росте все захватывают рынок. Сегодня оборот, как таковой, не показателен. Соответственно мы уделяем больше внимания маржинальности отдельно взятых направлений. В связи с этим изменилась мотивация всех консультантов по продажам. Если вначале мы привязывались к обороту и прибыли, то сегодня в нашей компании мотивация зависит от cash flow и маржи.
PC Week/UE: Почему?
Н.Д.: Потому что данная стратегия предполагает больше продаж работ, чем оборудования. С одной стороны, продавая услуги, мы уменьшаем риски потерь на курсовой разнице, которые присутствуют на продукте, но не на услуге, ведь зарплата персоналу выплачивается в гривне. С другой стороны, мы эффективней используем ограниченные бюджеты клиентов. Например, в текущей ситуации для многих компаний лучше потратить время и деньги, чтобы осмотреться и написать концепцию развития ИТ, чем в горячке покупать технику и пытаться прикрыть «узкие» места.
Третий аспект – продажа работ загружает инженеров, так как наша задача в период стагнации состоит в том, чтобы сохранить инженерный состав компании.
Эти три пункта являются приоритетными на текущий период.
PC Week/UE: Есть ли какие-то направления, от которых пришлось отказаться?
Н.Д.: Наоборот, Инком одна из немногих компаний, которая продолжает инвестировать в R&D. Есть незначительные «поправки» на кризис в вопросах обучения, но в целом мы ни от чего не отказывались, и продолжаем развиваться.
PC Week/UE: Когда работаешь в продажах, в первую очередь обращаешь внимание в финансовых отчетах на самые динамичные направления. Что вас радует в отчетах «Инкома»?
Н.Д.: Меня радует рост продаж услуг, за этим я слежу очень внимательно. Также меня радует фокусность нашей компании – если в период роста было большое количество сделок, то сейчас мы действуем избирательно, есть четкий план действий по всем значимым вопросам. Результаты радуют меньше, особенно на фоне успехов предыдущих лет, но, я думаю, это не только у нас так. Система построена и функционирует, а результаты не заставят себя ждать.
PC Week/UE: На должности директора по продажам вам приходилось демонстрировать предпринимательские качества, где важны риск, быстрое принятие решений. В то время как сейчас новая должность предполагает большой объем администраторской работы. Сложно в новой роли?
Н.Д.: Для меня это проблема. Вначале я был директором «Инком Сумы»(2001-2003 годы), потом работал директором «Инком Донецк» (2003-2005), позже совмещал эту должность с должностью регионального директора. С 2005 по 2009 я занимал позицию директора по продажам всей компании «Инком». Каждая из должностей предполагает совершенно разную работу, и когда переходишь с одной на другую, понимаешь, что меняются требования, задачи, функции, и результаты, по которым тебя будут оценивать. Если продолжаешь работать по-старому, то работа в новой должности продлится недолго. Нужно перестраиваться, менять себя, свой рабочий день – да, это сложно, но выполнимо.
PC Week/UE: В чем пришлось менять ролевую модель?
Н.Д.: Пришлось себя очень сильно ограничивать. Тянет в «поле» поближе к клиентам. Меня сейчас буквально спасает кризис, потому что продажи – это самое важное и я могу себе позволить встречи с крупными клиентами. Но, тем не менее, приходится себя ограничивать, поэтому когда планирую неделю, выделяю очень много времени на работу с системой и совсем мало – на встречи.
В конце концов, есть консультанты по продажам, в обязанности которых входит общение и встречи.
PC Week/UE: Сколько людей вам подчиняются напрямую?
Н.Д.: Департамент технологий, отдел маркетинга и коммуникаций, департаменты промышленности, госсектора, банков, сервисный департамент, отдел поддержки системы продаж. В общем – 6-7 человек – руководителей департаментов.
PC Week/UE: Это ваши прежние подчиненные или новые?
Н.Д.: Большинство из них – новый штат. Из старой команды осталось человека три.
PC Week/UE: «В наследство» от прежнего руководителя вы получили людей, которые привыкли к его стилю работы. Что приходится преодолевать и приходится ли вообще преодолевать прошлое? Вы ведь не имели возможности подобрать команду самостоятельно…
Н.Д.: Большинство этих людей работают в «Инкоме» не меньше меня и то, что они опытные, сильные и талантливые люди – это факт. Моя задача состоит в формировании видения, его сбалансированности в рамках компании, и его реализации. Понятно, что я лично сам это сделать не могу. Выстроить нормальные рабочие отношения с командой за короткий рабочий период сложно. Да, мы общаемся, «притираемся» друг к другу. Одна из основных моих задач – сделать команду из группы участников.
Вторая задача – реализация задуманного. Я стараюсь не принимать авторитарных решений, мы обсуждаем видение задачи, мы вместе проставляем даты, сроки и вместе реализуем задачу. А дальше – скорее дисциплинарные вопросы. Все это кажется простым, но сложная работа заключается именно в этом.
PC Week/UE: Как глубоко вам нужно разбираться в технологиях, и когда вы позволяете подчиненным продолжать разработку решения без вашего участия?
Н.Д.: Смотря в каких технологиях. Если речь идет об информационных технологиях, то здесь мне легко – я хорошо представляю, как работает бизнес заказчика, и могу сказать, чем эта технология может его улучшить. Наши инженеры рассказывают мне о возможных улучшениях в простой и понятной форме.
Я общаюсь с топ-менеджерами заказчика и умею их убеждать в необходимости проекта. Далее общение спускается на уровень ниже, где обсуждаются детали. Там я уже вряд ли смогу спорить, но у нас в компании есть люди, которые могут аргументированно доказать, что наше решение действительно лучше.
Что касается погружения в какую-то область, то я имею представление о том, чем и как занимается департамент, каковы его функции в компании.
Например, у департамента сервиса в нашей компании три функции – выполнение гарантийных обязательств, продажа сервиса и гарантийных обязательств, аутсорсинг и его развитие. С гарантийными обязательствами все просто – нужно контролировать выполнение сроков, взятых на себя, это делается через автоматизированную систему. А вот работать с продажами и остальными направлениями мне интересно – я принимаю участие в планерках и получаю всю необходимую информацию для понимания путей развития направления.
PC Week/UE: По поводу сервиса. Многие компании вкладывают огромные ресурсы в развитие сервиса. Вам не страшно с ними конкурировать?
Н.Д.: Мы – мега-конкуренты. С нами конкурировать невозможно. Возьмем серверы, самые простые Х86. Или даже не серверы, а компьютеры. При продаже компьютеров, которые выпускает наша фабрика, закладывается опция сервисной поддержки. Стоит она всего несколько долларов. А обязательства, которые мы на себя берем по восстановлению работоспособности никто в Украине повторить не может. Срок восстановления компьютеров Прайм – от 3 до 8 часов в любой точке страны.
PC Week/UE: Тем не менее, по Х86 по данным IDC, НР является лидером…
Н.Д.: Мы говорим о сервисе, а не об объемах продаж железа. Мы можем это реализовать, а А-бренд этого сделать не может вообще. У нас в каждом областном центре и в крупном городе есть филиал – инженер и склад ЗИП. У вендоров склад ЗИПа и инженеры есть только в Киеве.
PC Week/UE: Вы работаете с Sun, чтобы развивать сервисную экспертизу по риск-системам?
Н.Д.: Да, это одна из причин. Вторая – комбинированные сервисные предложения. Например, сервисное предложение на рисковую систему IBM или НР для промышленного предприятия в Харцизске стоит 1000 долл. За счет того, что у нас есть там инженер, и мы этот ЗИП можем разместить в Донецке, за те же деньги мы будем более конкурентны, чем НР или IBM. Мы у них купим care pack и продадим от себя как сервис «Инком». В этом плане мы тоже очень эффективны.
Нужно понимать, что у нас больше инженеров, они также компетентны, как и у вендора плюс рассредоточены по всей стране.
PC Week/UE: Вендоры предоставляют какие-то более гибкие условия для ресертификации, для получения новых статусов по авторизации?
Н.Д.: Аккаунт-менеджеры вендоров ориентированы на объем рынка и до сих пор они не переориентировались, а вот фокусировки на продажах сервиса ни у кого их них не было.
PC Week/UE: С тем, что уже есть, вы работаете, но всегда появляются инновационные возможности, перспективные технологии. На какие их них вы обращаете внимание?
Н.Д.: Для нас самая большая инновация этого года – это продажа аутсорсинговых контрактов. Сейчас слово «аутсорсинг» стало модным, все хотят использовать аутсорсинг, но как только сталкиваются с ним, заявляют, что для них это дорого. Мы заменяем понятие «аутсорсинг» понятием «техническая поддержка».
Если мы посмотрим на западный рынок аутсорсинга, то увидим, что разные компании специализируются на разных видах аутсорсинга. Полный аутсорсинг, который предлагают такие монстры, как IBM или НР, не востребован сейчас на нашем рынке. Он никому не нужен. Для того, чтобы компания смогла перевести свой ИТ полностью на аутсорсинг внешней компании, процессы внутри самой компании должны быть выстроены, формализованы и отлажены. У всех работников должно быть стандартизированное рабочее место, ПО, должность и функционал.
Есть компании, которые перевели ИТ на полный аутсорсинг – это «САН ИнБев Украина" (42.01), где мы совместно с IBM реализовали проект по переводу ИТ к нам.
Стратегия, правильная не только для нас, но и для клиента – это постепенный перевод ИТ-технологий на аутсорсинг. Например, передача на аутсорсинг технической поддержки рабочих мест или передача локальной сети, которую нужно обслуживать – это актуально для больших предприятий. Деятельность ИТ-подразделения можно разбить на некие области, которые можно постепенно передавать на аутсорсинг. Для этого нужно пройти путь развития ИТ: стандартизация, внедрение Service Desk и Help Desk, и после этого можно говорить о передаче части этих блоков на аутсорсинг.
PC Week/UE: Для того чтобы это сделать вам, нужно сначала определить потребности клиента и выяснить, насколько у них стандартизирована работа, спрогнозировать, какую часть ИТ-инфраструктуры заказчик готов отдать на аутсорсинг. Как вы это делаете?
Н.Д.: Сейчас очень удобное время – мы очень активно играем на многих участках рынка и мы, как никто другой, продаем много сервис-десков, инфраструктурных продуктов в плане стандартизации ПО. У нас есть большой пул заказчиков, где мы реализовали профильные проекты – стандартизация, унификация и т.д., плюс пул заказчиков, где мы участвовали в тендерах.
Данная информация приходит также от наших партнеров – Microsoft, Cisco – которые реализовывают аналогичные проекты.
Кризис вынуждает людей переводить постоянные издержки в переменные, сокращать персонал и прочее. Многие финансовые директора думают об этом и готовы вести диалог с интеграторами. Аутсорсинг предполагает не увольнение людей, а перевод по штатному расписанию из компании клиента в компанию поставщика с сохранением всех льгот, мотиваций и т.д. как минимум на год. Это период, когда две организации работают таким образом, что люди числятся тут и работают тут, но уже действуют на условиях рамочного соглашения. Если что-то случается у клиента, то отвечает не человек своей зарплатой, а мы по контракту.
PC Week/UE: Сколько людей сейчас осталось работать в «Инкоме»?
Н.Д.:1600, не считая тех, кто работает по трудовым договорам. Конечно, мы были вынуждены оптимизировать штат, но, тем не менее, нам удалось сохранить весь инженерный состав «Инкома. Консультанты по продажам были переведены на квоты. Если консультант успешен и выполняет квоты, он по-прежнему работает в «Инкоме», и кризис его мало коснется. Если результатов нет, то консультанту в пору задуматься о своей работе и внести коррективы.
PC Week/UE: Кроме кадровых изменений, что еще изменилось у заказчиков?
Н.Д.: Если компания успешно справляется с обязательствами перед поставщиками сырья, по погашению внешних кредитов и заработной плате персоналу, у нее есть возможность инвестировать в ИТ.
Как правило, во многих компаниях бюджеты сейчас находятся на ручном управлении. Организации, которые имеют годовой бюджет и планово живут по нему, редкость. Сейчас есть два вида бюджетирования – ежемесячное, находящееся в ручном управлении, и квартальное. Для того чтобы инвестиция в проект попала в плавающее или в квартальное бюджетирование, сам проект должен понадобиться либо в этом месяце, либо в текущем квартале. Например, колл-центр банка не справляется с потоком звонков и нужно добавить еще 50 операторов – это важная текущая задача, которую нужно решать не откладывая.
Такая картина наблюдалась в начале года. Сейчас мы выходим на реализацию более-менее крупных проектов, которые должны уже стартовать.
PC Week/UE: От чего есть ощущение победы? В кризис очень легко отследить достижения. Чем вы можете гордиться?
Н.Д.:У меня состояние гордости наступает либо после победы, либо после реализации какого-то системного решения. А так – я очень большой «параноик» и постоянно вижу то, что мне хотелось бы улучшить, доработать, изменить.
Когда-то я занимался спортивным ориентированием, был мастером спорта, выступал за Национальную сборную. Так вот там было очень простое наставление: когда ты победил и занял первое место, ты стал слабее, а когда ты проиграл – ты стал сильнее, потому что проводишь анализ, разбираешь ошибки и смотришь, что могло бы сделать тебя сильнее. Победа делает слабее, а поражение – сильнее, поэтому гордиться и говорить, что мы лучшие, все-таки неправильно. Всегда нужно искать над чем работать дальше.
PC Week/UE: Мы говорили насчет сервисов. На чем можно сэкономить?
Можно купить новый сервер, а можно для старого купить еще два года гарантийной поддержки. Это выгодно и нам, и клиенту. Это один из основных аспектов, и всегда при беседе с клиентом мы выясняем, можно ли продлить жизнь существующему оборудованию.
