За 15 лет работы системный интегратор RIM 2000 стал ключевым партнером ведущих вендоров, поглотил киевскую фирму «Ланжерон», установил дружбу с известными компаниями и реализовал несчетное количество проектов. С другой стороны, его имя не настолько известно в широких кругах, как названия ближайших конкурентов. Об этом, об истории, планах и отношении к бизнесу мы беседуем с Юрием Протопововым, основателем и генеральным директором фирмы RIM 2000.

PCWeek/UE: Как Вы пришли к идее организации ИТ-компании?

Ю.П. У истоков RIM 2000 стояли инженеры, посвятившие себя информационным технологиям. Я окончил радиофизический факультет, и еще будучи студентом, интересовался микропроцессорами и связанными с ними технологиями. Соответственно, с самого начала я выбирал такое место работы, чтобы моя деятельность была связана с микропроцессорами. Другие соучредители работали программистами.

В начале 90-х годов наши умения и знания в области разработки компьютерных систем и программного обеспечения оказались не нужны. Комично-парадоксальная ситуация, когда «хлеба нет, а полно гуталина». Единственным способом выжить было самим себе создать работу. Мы пришли в компьютерный бизнес не потому, что это модно и прибыльно, а потому что мы имели соответствующие знания и навыки.

Вот так несколько человек, знакомых между собой по предыдущим местам работы, объединились и организовали RIM 2000. С одной стороны, нам тогда хотелось быть свободными от указаний старших товарищей. С другой стороны, очень хотелось есть. С третьей стороны, мы были полны энтузиазма, желания доказать, что мы специалисты в своем деле и чего-то стоим. В то время многие наши товарищи и бывшие коллеги уехали из Союза, мы же организовали собственную фирму и, я думаю, занимаемся своим делом.

PCWeek/UE: Сложно ли было сделать сотрудников единомышленниками?

Ю.П. Несложно, потому что это были не случайные люди. Я не мог никого научить, как продавать, например, много картриджей или модулей памяти. Но я мог рассказать, как, по моему мнению, найти свое место в информационных технологиях, что сделать, чтобы двигаться в направлении сложных решений. А это интересно только особой категории людей – инженерам. Вот соответствующие люди к нам и тянулись. Сейчас у нас работает много бывших начальников ИТ-отделов крупных предприятий, банков. Познакомились мы с ними, когда они были нашими заказчиками. В какой-то момент или мы их пригласили к себе, или они решили поменять работу, и пришли к нам со словами: «Мы хотим работать в вашей компании».

Кроме того, мы ориентировались на корпоративный сегмент. Мы не смотрели на таких дистрибуторов, как MTI или ERC, мы не хотели строить бизнес по их образцу. Нам было интересно заниматься задачами, какими в то время занималась компания «Квазар-Микро», — то что теперь называют системной интеграцией. Наша цель не просто была продавать но и использовать наши знания и опыт, — преимущества, которые отличали нас от других.

PCWeek/UE: В начале было сложно?

Ю.П. Начальный момент всегда сложный. Во-первых, когда наша фирма организовывалась, у нас не было денег даже на формирование уставного фонда. На тот момент я как раз выполнял заказ, связанный с технологиями, для одной организации, она и перевела оплату за мои услуги на счет вновь образованной фирмы. Эти деньги и стали нашим уставным фондом.

Основным активом новой компании были наши опыт и знания. Но главное – это желание работать, энтузиазм, можно сказать, спортивный азарт. Нашим правильным выбором было то, что мы изначально решили ориентироваться на А-бренды. Мы стали предлагать самые современные решения, созданные самыми технологическими лидерами отрасли. Например, если материнские платы, то не Tomato Motherboard, а только Intel.

Мы не могли бороться с крупными продавцами компьютеров. У многих из них к тому моменту уже были магазины, склады. У них были низкие цены и любые комплектующие на складе. Но мы могли бороться за корпоративных заказчиков. Мы видели своих клиентов там, где были востребованы наши знания, где было понимание, что такое сети, что такое данные, их хранение и обработка, что такое транзакции, и прочее.

Поэтому мы сконцентрировались на сетевых технологиях, серверах, системах хранения данных. Конечно, на том уровне развития, на котором они тогда находились. Мы зарабатывали не на перепродаже коробок, а на внедрении решений. Именно это нас выгодно отличало. И основной наш бизнес тогда был сосредоточен на услугах по развертыванию сетей, инсталляции сетевых операционных систем, настройке серверов.

К сожалению, очень мало людей тогда понимали ценность подобной экспертизы. Сейчас в это трудно поверить, но еще 15 лет назад приходилось объяснять, чем сервер отличается от компьютера, собранного в большом ящике. Тогда сервером был обычный компьютер, собранный в middle-tower или big-tower высотой со стол. У такого «сервера» было чуть больше памяти и диск чуть большего объема, но все равно три четверти пространства были пустыми – потому что нечем было заполнять

PCWeek/UE: Вы изначально предлагали такой эксклюзивный товар?

Ю.П. Да, мы сразу решили сконцентрироваться на продвижении определенных типов оборудования, типов решений, в которых мы разбирались. 15 лет назад с этим все было значительно проще. Многих современных технологий тогда еще не существовало. Мы сразу поняли, что конкурировать можем только в областях, которые еще не охвачены дистрибуторами, например, в сегменте серверов.

Мы начали искать заказчиков, которым были интересны серверы, сетевые операционные системы. Это были в основном банки или промышленные предприятия. И вот, мы ходили по банкам и предлагали свои решения, серьезное оборудование, новые технологии. В большинстве банков отвечали, что у них все есть и больше ничего не нужно. А вот в «Приватбанке» сказали: «Компьютеров у нас более чем достаточно, а вот нужны серверы». Так и началась наше сотрудничество — они стали первым крупным заказчиком наших решений. Потом к нам обратились еще несколько банков.

К сожалению, многие заказчики не хотят говорить об используемых технологиях. Это очень хорошие заказчики, но у них такая политика, и мы с ними не спорим.

PCWeek/UE: С тех пор Вы постоянно сотрудничаете с «Приватбанком»?

Ю.П. Даже более того. У нашей компании было четыре учредителя. Потом мы остались вдвоем. А сейчас у нас проявился третий учредитель — доля финансово-промышленной группы «Приват» составляет в нашем уставном капитале 9,8%. Причем, идея о партнерстве принадлежала не нам. В один прекрасный день заказчик сказал, что работаем вместе мы уже долго, сотрудничество становится все более плотным, и невозможно так долго работать на условиях тендеров. В общем, клиент предложил нам объединиться, чтобы у нас были не просто отношения на уровне «купи-продай», а с целью превратить сотрудничество в партнерство. В результате произошел обмен акциями.

Я считаю, что это был один из ряда ключевых маркетинговых ходов, первым из которых стала покупка киевской фирмы «Ланжерон», которая позволила нам удвоить филиальную сеть.

Установление более прозрачных отношений с ФПГ «Приват» дает нам доступ к работе с примерно 800 предприятиями. В том числе несколько банков, металлургические и горнодобывающие комбинаты.

PCWeek/UE: Ваша компания отказались от участия в государственных тендерах. Вы можете прокомментировать это решение?

Ю.П.: С тендерами вопрос особый. Представьте, заболел человек, ему необходима операция, например, шунтирование коронарных сосудов сердца. Его родственники вряд ли будут устраивать тендер, кто предложит услуги дешевле, с меньшей предоплатой или с более выгодными условиями оплаты. У них будут другие критерии – предыдущий опыт операций, которым обладает врач и пр. А в государственных тендерах применяются слишком хитрые формулы оценки предложения.

С государственными организациями трудно работать, там другие, совершенно особые законы. Если в коммерческих структурах играют роль характеристики оборудования или решения – производительность, совместимость, масштабируемость, надежность, управляемость, то в госструктурах зачастую есть только один всем известный критерий. Кроме того, в принятии решения нередко задействованы различные политические рычаги: один тянет в одну сторону, другой – в диаметрально противоположную. В общем, в настоящий момент государственные тендеры представляются бесполезной тратой времени и сил.

Работать гораздо проще, когда отношения простые и открытые, когда человек дорожит своим местом работы. И поэтому ему ничего не нужно, кроме тщательного выполнения гарантийных обязательств, соответствия спецификациям и предоставления технической поддержки на период времени, указанный в договоре.

PCWeek/UE: Как вы выбирали партнеров среди поставщиков из числа А-брендов?

Ю.П.: Это было просто. Например, APC – альтернативы этому бренду тогда не было. Мы знали продукцию, продвигали ее в Украине и в конце концов стали золотыми партнерами АРС. И нужно отметить, что представительство APC поддерживало нас всеми силами.

Компания Intel – признанный технологический лидер. Сотрудники ее украинского представительства когда-то давно пришли к нам и сказали: «Вы же разбираетесь в технологиях, и сейчас есть возможность, пройдя экзамены, подняться на ступеньку выше». Для получения статуса провайдера Intel необходимо было сдать экзамены. А заставить кого-то из сотрудников в то время сдать экзамены, да еще на английском языке – невозможно. Но задача такая была, и мы с коммерческим директором поехали, сдали по 4-5 экзаменов, причем за короткое время. Так мы получили свои первые сертификаты, а наша фирма – статус Intel Premier Provider.

Microsoft – это тоже компания-лидер, и мы изначально планировали быть в числе ее ключевых партнеров, чем сейчас, безусловно, гордимся.

Отдельной вехой стало сотрудничество с Hewlett Packard. Серверы производит не только эта компания, есть и другие производители – Sun, IBM. Но наряду с серверным оборудованием у HP намного более широкий спектр решений, например, принтеры и другая периферия, настольные компьютеры, ноутбуки, сетевое оборудование. Поэтому мы решили, что будем сотрудничать именно с Hewlett Packard. Прошли сертификацию, сделали ряд проектов, и получили статус HP Preferred Gold Partner. Со своей стороны HP оказывает нам существенную поддержку: это и бонусные программы, и специальные цены, и обучение.

По ходу работы стало понятно, что мы — крупные продавцы различного компьютерного оборудования, соответственно, дальше нам удалось заключить определенное количество дистрибуторских контрактов. Если, к примеру, с нашими компьютерами мы продаем около 1000 мониторов в месяц, а для того, чтобы стать дистрибьютором, необходимо продавать, предположим, 2000 штук. Вот мы и подумали, почему бы нет? Так произошло с мониторами Philips. Был очевиден спрос на них, и вопрос упирался только в организацию процесса. Нам пришлось разбираться, как устанавливаются международные связи, доставляются грузы, как проводится их таможенная очистка и пр.

PCWeek/UE: Чтобы работать бизнесе, связанном с высокими технологиями, приходится ли вам постоянно учиться?

Ю.П.: Конечно. Мы сами выращиваем кадры. Берем выпускников вузов, которые приходят не со словами: «А сколько вы мне будете платить?», а со словами: «Чему я здесь смогу научиться?» Мы отправляем их на учебу по нашим специализациям. В последнее время это в основном сетевые технологии, программное обеспечение.

PCWeek/UE: Сколько у вас работает сертифицированных инженеров?

Ю.П. 9 сертифицированных специалистов по продуктам Microsoft, 3 инженера по сетевому оборудованию Hewlett Packard, 4 специалиста по серверам HP. RIM 2000 — единственная украинская компания, которая внедрила и поддерживает серверы HP Superdome и систему хранения данных HP XP12000. Это единственный проект с использованием серверов такого уровня за пределами Киева, и их обслуживание проводят только сотрудники НР. Для того чтобы обеспечивать должный уровень поддержки этого оборудования по стандарту critical support, у нас есть 3 выделенных сотрудника.

PCWeek/UE: А не опасаетесь вкладывать деньги в обучение сотрудников? Ведь они могут завтра уйти из компании, уехать за границу, просто сменить сферу деятельности.

Ю.П. Не учить сотрудников, боясь, что они уволятся – это жлобство. Это как не делать подарков жене, потому что она может полюбить другого.

Многие наши сотрудники считают, что здесь они не просто работают, а вложили свои силы, вложили часть себя в успех компании. Нет смысла бросать место, где тебя уважают, где ты оставил частицу своего труда и знаний. От нас никто не ушел только из-за зарплаты. Есть случаи, когда сотрудники переходили в крупные западные компании, но я за них только рад. Безусловно, мы не можем предложить им такой уровень вознаграждения, как в Microsoft или в Intel.

Сотрудников учить надо. В жизни всякое может случиться, но жалеть денег на это мы не будем. Было бы кого обучать. Найти хороших сотрудников – проблема. Но еще труднее найти людей, которые бы хотели учиться, понимали бы необходимость обучения и роста. Очень важно, чтобы сертификаты не заменяли знания.

PCWeek/UE: И такая политика дает плоды?

Ю.П. Судите сами: вокруг все рушится, фирмы закрываются, а мы переезжаем в новый офис. Сейчас у нас три разрозненных офиса, а в новом здании мы займем три этажа, чтобы оптимизировать работу.

PCWeek/UE: Кстати, о том, что все рушится. Кризис на вас сильно влияет?

Ю.П. Я лично заметил проявления кризиса недавно. В середине января я был в командировке в Донецке. Мы ехали по центру города, и я был поражен, что на всех бизнес- и торговых центрах буквами в рост человека написано «аренда / продажа». Я думаю, что те, кто продавал, например, шубы, с наценкой в 10% и не скрывали, что они турецкие – те и сейчас продолжают работать. А вот у тех, кто сделал мраморные полы, зеркальные стены, развесил те же шубы по цене вдвое выше, – проблемы, они уже закрылись.

Мы изначально отказались от торговли коробками и выбрали движение в направлении сложных решений. Инженерам никакие кризисы не страшны. Но те, кто набирал товар в кредит и раздавал товар в кредит – те действительно сейчас испытывают проблемы. Нам не нужны тысячи сотрудников, достаточно десятков или сотен – но это будут сертифицированные инженеры. Плюс инженерам необходима соответствующая инфраструктура для работы.

Конечно, и нам не удалось избежать сокращений, но, в основном, это коснулось сотрудников, которых брали не из-за их высокой квалификации, а потому что вообще никого не было. Еще год–полгода назад было трудно найти подготовленных людей. Непонятно, куда деваются выпускники огромного количества технических вузов. Но мы уменьшили, например, количество секретарей. Сократили сотрудников склада: было десять человек, осталось восемь.

PCWeek/UE: Что, по вашему мнению, будет меняться при кризисе в отношении заказчиков к информационным технологиям?

Ю.П. У Microsoft есть модель зрелости ИТ-инфраструктуры организации. В этой модели компании распределяются по четырем уровням – базовому, стандартному, рациональному или динамическому. Оценка зрелости проводится по критерию автоматизации процессов: чем меньше ручного труда, тем выше уровень зрелости компании. Динамического уровня не достиг никто. Сама Microsoft находится между рациональным и динамическим уровнями. По оценкам производителей программного обеспечения и оборудования, 87% компаний в нашей стране находятся на базовом уровне. Это значит, что у них есть только Windows и Office. Исходя из этого, простор для оптимизации работы компаний в Украине с помощью информационных технологий – огромный.

Для эффективной работы компании необходимо, чтобы люди, управляющие ИТ-подразделениями, были на стороне тех, кто зарабатывает деньги, на стороне бизнеса.В структуре крупной компании ИТ-департамент может заниматься обслуживанием периферии, заправкой картриджей, стараться все делать своими силами, это будет очень трудоемкой задачей. Тогда начальник ИТ-департамента – это значимая фигура, он возглавляет несколько отделов, в каждом из которых работают десятки или сотни людей. Его приглашают на собрания членов Совета Правления, там он что-то слушает или говорит. А если бы он заключил аутсорсинговый договор на обслуживание компьютеров, заправку картриджей и администрирование сети, то сотрудников стало бы мало, и его вес бы уменьшился, но при этом сократились бы и расходы компании. Следовательно, начальник ИТ-департамента не заинтересован в сокращении расходов и своего персонала, потому что ему тогда не кем будет управлять. Получается, что развитие информационных технологий в компании тормозят сами ИТ-директора. Они делают свою работу либо в меру своего понимания, либо так как им выгодно, что не обязательно выгодно бизнесу компании.

Другой пример. У нас есть заказчик – сеть супермаркетов «АТБ», которая насчитывает уже более 300 магазинов по Украине. И вот 5 лет назад они решили свернуть свою службу технической поддержки. Объявили тендер, выбрали нас. Теперь обслуживанием техники во всех их офисах и магазинах занимается сторонняя для «АТБ» организация. Причем обслуживанием не только компьютеров и техники, но и специального программного обеспечения. Фактически, сотрудники нашей компании получили доступ к их коммерческим секретам – выручка, обороты, наценки и прочее. Но все осталось в нашей компании, никакой утечки нет. А экономия на инфраструктуре огромна. Вот это был шаг настоящего прогрессивного и дальновидного ИТ-директора.

Кризис создает особые условия для ИТ-руководителей. Те, кто зарабатывает деньги и выделяет бюджет на ИТ, рано или поздно скажут: «Нам не нужны компьютеры, от которых одни проблемы и вирусы. Нам не надо, чтобы кассирши могли свободно гулять по Интернету. Нам нужны такие технологии, которые позволят снизить расходы, поднять надежность хранения данных, доступа и оперативной обработки данных. Нам интересно сократить расходы на коммуникации. Например, отказаться от междугородной телефонии в пользу компьютерных коммуникаций: IP-телефонии, видео- и аудиоконференций. Нам нужны средства коллективной работы, которые снизят расходы на командировки».

Я считаю, что те компании, которые сделают правильные шаги – будут дальше интенсивно развиваться. А те, которые этого не сделают, либо останутся на месте, либо вообще закроются. Сейчас, когда стоит вопрос о выживании, это проявится наиболее ярко.

PCWeek/UE: С клиентами из каких отраслей бизнеса вы планируете работать в будущем?

Ю.П. Мы будем стараться работа с теми, кто жив и кому нужны наш инженерный потенциал и репутация, заработанная за много лет. Мы готовы работать в рамках нашей компетенции. Есть вещи, которые мы не умеем делать, и мы не будем хвататься за проекты, в которых нам нечего предложить. Например, мы не занимаемся ERP-системами, магистральными коммуникациями, опорными сетями. Мы стараемся развиваться целенаправленно, и, конечно, продвигаемся в смежных сегментах, чтобы сделать наши предложения более комплексными и конкурентоспособными. Но в природе нет таких компаний, которые бы умели делать все. Мы будем стараться охватывать смежные отрасли, чтобы расширить наше предложение, усилить наши позиции. Но будем выбирать только то, что нам по силам и что нам интересно. Чтобы за словами «оптимизация ИТ-инфраструктуры» стояла не продажа нескольких сотен компьютеров, а нечто действительно входящее в это понятие.

PCWeek/UE: И в каком направлении вы сейчас движетесь?

Ю.П. Я уже упоминал модель зрелости ИТ-инфраструктуры. Сейчас мы собираемся перейти на рациональный уровень. Это предполагает, что все управление ИТ-инфраструктурой в нашей компании будет автоматизировано и будет происходить без участия людей на местах. Наряду с этим, мы собираемся внедрить Unified Communications на базе продукта Microsoft Office Communication Server с целью решить две задачи. Во-первых, оптимизировать нашу собственную ИТ-инфраструктуру, снизить расходы на ее поддержку и на коммуникации между нашими 18-ю офисами. Во-вторых, мы хотим получить опыт внедрения такой системы силами наших сотрудников, чтобы потом предлагать такие услуги своим заказчикам.

Когда я рассказал об этих планах сотрудникам из Microsoft, это стало для них откровением. Они готовы говорить об этом от своего имени. Потому что одно дело рассказывать, как все круто должно быть. Но совсем по-другому все выглядит, когда клиенты спрашивают: «Скажите, а вы сами моете руки перед едой?»

PCWeek/UE: Вам удалось не только реализовать крупнейший проект в финансовом секторе, но и стать партнером группы «Приват». Скажите, в чем главный секрет успешного сотрудничества?

Ю.П. Многие считают компьютеры простым товаром. Есть закупка, наценка, маржа, цена продажи. У нас к компьютерам другое отношение. Его хорошо иллюстрируют слова Стива Джобса, одного из основателей корпорации Apple. Он сказал, что компьютер – как велосипед. Но если велосипед – это усилитель мускульной силы, то компьютер – это усилитель умственных способностей. Компьютеры не заменяют мозги, а помогают им реализоваться.

Мы не просто продаем компьютеры, мы сеем разумное, доброе, вечное, и стараемся помочь людям нашими знаниями и опытом, предоставить то, что нужно каждому. Студентам и школьникам – чтобы учиться, инженерам – чтобы разрабатывать что-то новое, бухгалтерам и бизнесменам – для учета и оптимизации их деятельности. Наша миссия – сделать компьютерные технологии доступными и полезными как можно более широкому кругу людей. Компьютеры – это знания и культура, наряду с книгами, театром и кино.

Цена никогда не была нашим основным аргументом. Наш аргумент – это гарантии, наши знания и опыт, понимание того, что мы делаем, а не желание продать побольше, воспользовавшись низкой подготовкой клиента. Мы стараемся показать, как в дальнейшем деньги, вложенные в ИТ, принесут реальную экономию или прибыль. Это для нас важно.

Справка о компании RIM 2000

Основана в 1994 году. Центральный офис компании находится в г. Днепропетровске. Филиальная сеть насчитывает 18 офисов в 16 областях Украины. Общее количество сотрудников достигает 300 человек.

Основные направления деятельности:

Системная интеграция

RIM 2000 предлагает услуги разработки и реализации сложных сетевых и коммуникационных решений для корпоративного сектора. Компания обладает штатом специалистов, сертифицированных ведущими производителями компьютерной техники, программного обеспечения, сетевого и инженерного оборудования. Аутсорсинг и сервис. RIM 2000 предоставляет услуги поддержки и обслуживания украинских предприятий по договору аутсорсинга. Заключены прямые сервисные контракты с основными производителями компьютерного оборудования, предоставляются услуги гарантийного и послегарантийного обслуживания поставляемого оборудования. Производство компьютеров и серверов PATRIOT™. RIM 2000 производит персональные компьютеры и серверы на базе материнских плат и серверных платформ Intel под торговой маркой PATRIOT™. Компания одна из первых в Украине получила сертификат УкрСЕПРО и сертифицировала производство по международным требованиям ISO9002. Дистрибуция и субдистрибуция. RIM 2000 поставляет компьютерное оборудование, периферийные устройства и лицензионное программное обеспечение ведущих производителей (Philips, HP, Panasonic, Epson, APC, OKI, Xerox и других) Официальные статусы RIM 2000 имеет официальные статусы HP Preferred Gold Partner, Intel Premier Provider, APC Gold Certified Partner, Microsoft Gold Certified Partner, Cisco Select Certified Partner, Acer Executive Partner, VMware VIP Professional Partner, Terrasoft CRM Implementation Partner и многие другие.