Как купить ERP

Термин «ERP-система» сегодня знаком не только каждому управленцу, но и, пожалуй, большинству рядовых сотрудников любой сколько-нибудь крупной компании. Основными причинами, по которым топ-менеджмент предприятия задается вопросом о необходимости внедрения такой системы, являются растущая конкуренция на внутренних рынках страны, стремление отечественных компаний выйти на международные рынки и предстоящая интеграция в Европейский Союз, то есть — необходимость соответствия международным стандартам.

Распределение ролей при выборе и внедрении ERP-системы

Впрочем, некоторые отечественные компании с момента перехода к рыночной экономике уже успели внедрить у себя не один и даже не два проекта систем подобного уровня.

Тем не менее и новички в этом вопросе, и опытные игроки в подавляющем большинстве случаев могут уверенно заявить: «Выбор ERP-системы — головная боль для компании». Почему? Причин достаточно: от неуверенности в том, нужна ли вообще «навороченная» ERP-система, до реальных ограничений по срокам, бюджету, ресурсам. Усугубляется это тем, что компании, рассматривающие возможность внедрения ERP-системы, и компании, которые занимаются продажами и внедрениями ERP-систем, часто говорят на «разных языках».

Если измерить уровень энтузиазма и удовлетворенности клиентов в процессе реализации проекта, то общая картина выглядит так: в момент заключения контракта на внедрение показатель наиболее высок, однако сразу после начала работ и  в течение всего периода опытно-промышленной эксплуатации показатель падает и остается стабильно низким. Уровень удовлетворенности клиентов повышается лишь спустя некоторое время после завершения проекта, то есть когда появляется возможность оценить реальные преимущества новой системы. Такая тенденция обусловлена несколькими факторами: компания-консультант на стадии продаж обещала больше, чем могла фактически выполнить, или компания-заказчик не была готова к трудностям, возникшим в процессе внедрения.

Существует и третье объяснение, частично вытекающее из двух предыдущих: ожидания подрядчика и клиента не были соотнесены, то есть консультант не был полностью осведомлен об ожиданиях со стороны заказчика, а клиент, в свою очередь, не был готов к внедрению системы. Проектов внедрения, осложненных «человеческим фактором» (негативным отношением сотрудников компании, в которой внедряется ERP, к этому нововведению) и желанием клиента сэкономить, ничуть не меньше, чем тех, в которых проблемы вызваны некомпетентностью подрядчика и его первоочередным стремлением «выиграть заказ» у конкурентов. Прекрасно, когда компании могут найти общий язык и находят его раньше, чем взаимоотношения заканчиваются впустую потраченными деньгами и временем. Ведь, согласно статистике, количество неудачных проектов по внедрению ERP-систем превышает количество успешных примерно в два раза: из 10 проектов в среднем семь считаются «проваленными»*. В этой связи цена «общего языка» между заказчиком и исполнителем буквально приобретает вес золота.

Для того чтобы понять друг друга и попасть в число тех компаний, которые успешно внедрили у себя ERP-систему, мало хотеть этого. Желательно заручиться поддержкой персоналий или команды, имеющих опыт подобных проектов, назначив именно их заниматься этим вопросом. К сожалению, привлечь таких людей в собственную компанию возможно далеко не всегда, а выбрать нужные знания из большого объема разрозненной информации крайне сложно.

Проекту внедрения системы управления на предприятии должна предшествовать подготовительная работа, непосредственно к проекту не относящаяся, но совершенно необходимая для успешного внедрения. Остановимся более детально на всех этапах, которые входят в данную работу.

Соотнесение ожиданий с определенными целями

Цели проекта должны быть ясны, конечны и соотнесены с так называемым «рациональным минимумом». Тогда при кажущемся сокращении желаний относительно того, чего хотелось бы достичь, проект будет стоить дешевле, а выгоды принесет больше.

Когда компания начинает проект внедрения, обязательно следует задать вопрос: для кого и для чего предназначен данный проект? Какая функция должна быть максимально улучшена, чтобы успешно работать в приоритетном для развития компании направлении? Желание автоматизировать абсолютно все бизнес-процессы может привести к плачевным результатам: отдельные подразделения будут стремиться реализовать локальные цели, вследствие чего стоимость системы возрастет и для отдельных бизнес-процессов может не окупаться довольно долго.

Цель данного этапа подготовки состоит в разделении приоритетных и вспомогательных направлений с тем, чтобы упростить разработку плана внедрения.

Принятие ответственности за успех проекта

Большинство консалтинговых компаний наталкиваются на отстраненное отношение клиента к проекту, когда ответственность за успех внедрения полностью перекладывается на подрядчика. Позиция «я плачу деньги, а вы внедряете» в корне противоречит цели внедрения, ведь в процессе реализации проекта консультант не просто предоставляет заказчику нужное программное обеспечение, но и проводит объемную обучающую работу, передает информацию о методологии внедрения и функциональности новой системы. Причем разработка функционала невозможна без активного участия заказчика, который, несомненно, владеет гораздо более полной информацией о ситуации в конкретном сегменте рынка и положении дел своего предприятия.

Внутренний маркетинг системы

Следующим шагом топ-менеджмента должно быть проведение внутреннего маркетинга системы, воспитание у каждого сотрудника личной ответственности за успех внедрения.
Как известно, принятие решения о внедрении и непосредственное участие в процессе часто осуществляется сотрудниками разных отделов. Типичное распределение ролей наглядно представлено на рисунке.

Решение о необходимости внедрения принимает топ-менеджмент компании, однако основная нагрузка по внедрению ложится на плечи низшего и среднего звена. Очевидно, что при таком положении дел руководству необходимо донести до сотрудников важность нововведения и создать условия для формирования личностного подхода к участию в проекте.

Перед началом проекта стоит ознакомить сотрудников компании-заказчика с регламентом взаимодействия в процессе выполнения проектных работ. Сотрудники должны понимать собственные роли и механизмы работы.

Определение сопутствующих проекту задач

В ходе оптимизации своей деятельности компании часто ведут несколько проектов одновременно. Параллельно внедрению ERP могут проводиться:

• формализация внутренних биз­нес-про­цессов;
• усовершенствование существующей ИТ-инфраструктуры, закупка оборудования, установка удаленных терминалов;
• обучение персонала, повышение общей компьютерной грамотности сотрудников.

Желательно, чтобы консультанты по внедрению могли участвовать и  в этих проектах, обеспечивая одинаковую логику бизнес-процессов и процедур, выстраиваемых в ERP-системе.

Не стоит забывать о роли сотрудников компании в определении сопутствующих задач. Чем больше сотрудников проникнется важностью и деталями будущего проекта, тем больше информации можно получить о возможных проблемах и смежных задачах проекта.

Выделение ресурсов, необходимых для успешной реализации проекта

Стандартной проблемой всех проектов по внедрению ERP является нехватка квалифицированного персонала. Неквалифицированный или немотивированный сотрудник вполне в состоянии затормозить или даже полностью «завалить» проект, а нехватка персонала, способного работать с современными программными продуктами, ставит под угрозу саму эксплуатацию системы и достижимость поставленных стратегических целей.

Еще до начала проекта заказчик должен выработать программу обеспечения проекта необходимыми человеческими ресурсами, определить границы ответственности и предоставить достаточные полномочия для принятия решений. Важно, чтобы руководитель проекта обладал авторитетом в компании уже к моменту начала внедрения, а не зарабатывал его во время проекта.

Поскольку команда со стороны заказчика состоит из ключевых пользователей будущей системы, то есть руководителей подразделений, то рано или поздно возникнет проблема приоритетности основной деятельности и работы над проектом. Она может быть решена, если будет четко оговорено время, которое члены проектной команды со стороны заказчика будут посвящать работе непосредственно над проектом. Если временной или человеческий ресурс компании-заказчика ограничен, следует задуматься о том, чтобы нанять дополнительных сотрудников на время внедрения в помощь задействованным в проекте.

Немаловажным вопросом является квалификация занятых в проекте работников. Ключевым пользователям будущей системы могут понадобиться специфические для проекта знания. Таким образом, обучение сотрудников также целесообразно выделить в отдельную смежную задачу.

Таким образом, чтобы проверить готовность предприятия к внедрению системы, достаточно ответить на следующие вопросы:

• Насколько реалистичны ожидания заказчика в отношении достижения при помощи ERP приоритетных и второстепенных целей?

• Разделяют ли будущие пользователи системы цели проекта и ответственность за его результаты?

• Согласованы ли с ERP-проектом другие смежные с ним проекты?

• Вовлечены ли в смежные проекты консультанты по внедрению ERP?

• Готов ли заказчик выделить необходимое количество сотрудников для участия в проекте?

• Готов ли заказчик провести обучение персонала?

Если на все вопросы можно дать утвердительный ответ, то предприятие по меньшей мере имеет предварительную программу действий для реализации успешного проекта.

Какую систему выбрать

У любой локальной компании, стоящей перед выбором ERP-системы, возникает еще одна принципиальная проблема. Речь идет о дилемме: что выбрать — зарубежную** ERP-систему или отечественную? Если подобный вопрос не возникает или компания не определилась до объявления тендера, в «борьбу» вступают все игроки рынка ERP-систем, что крайне затрудняет дальнейший анализ предложений. Как правило, такие тендеры заканчиваются откладыванием окончательного решения, то есть фактически потерей времени, либо внедрением некачественных проектов. Ведь между зарубежными и отечественными системами существует огромная разница. И если компания понимает, в чем состоит это принципиальное отличие, она может предварительно, еще до начала переговоров, отобрать нескольких потенциальных исполнителей, а, возможно, и сразу сделать нужный выбор.

Из наиболее характерных отличий можно отметить следующие:

Разработчик. Для зарубежных разработчиков характерна гораздо более длительная история создания и продвижения их ERP-систем. Рыночная экономика, инициировавшая появление такого рода решений, существует в странах Запада гораздо дольше, чем на развивающихся рынках. Именно этот факт обусловил все остальные отличия. Кроме того, такие параметры, как стабильность, солидность, величина инвестиций в развитие ERP-систем, всегда говорят в пользу зарубежных поставщиков. Ведь это большие транснациональные компании, ведущие бизнес по всему миру.

В то же время локальному разработчику понятны реалии отечественного рынка и требования законодательства к ведению бизнеса (бухгалтерский, налоговый учет и отчетность). Неудивительно, что украинский бухгалтер в большинстве случаев предпочтет систему отечественного поставщика.

Функциональность. Как правило, в зарубежных ERP-системах набор функциональных возможностей шире, а их проработка значительно глубже, чем у отечественных компаний. Потому при выборе ERP нужно в первую очередь ориентироваться на бизнес-процессы компании и требования к их отражению в системе.

Стоимость. Очевидно, что себестоимость создания ERP-системы зарубежного разработчика гораздо выше, чем у отечественных решений. Можно сказать, это одно из самых сильных преимуществ локальных поставщиков. Однако ориентироваться на стоимость можно лишь в том случае, если прочие составляющие приблизительно равноценны, иначе компания рискует попасть в ловушку: не достигнутые цели внедрения ERP-системы обернутся еще большими затратами.