Привлекательность работодателя напрямую зависит от того, в какой степени в практике компании учитываются потребности персонала. Осознав это, мы задаемся целью прояснить для себя данный вопрос. Как это сделать?
Рекомендую из общего списка работников компании выделить ключевых сотрудников. Сюда войдут как минимум две категории:1) те, кто наиболее влияет на осуществление стратегических целей компании или без чьей поддержки их невозможно достичь;
2) лидеры мнений, к суждениям которых прислушиваются другие работники компании.
Именно для этих категорий специалистов должна быть привлекательной работа в компании, поэтому нам необходимо получить информацию о том, каковы основные потребности, способствующие их добросовестной работе, какие особенности организации могут создать для них конкретные выгоды, за что именно они готовы длительное время эффективно трудиться на благо компании, почему ключевые сотрудники уходят из организации (если это случается), как можно увеличить производительность их работы.
По своей практике могу утверждать, что получить ответы на приведенные вопросы не так сложно, как кажется на первый взгляд. Искренняя заинтересованность руководителя, его твердо обозначенное намерение улучшить ситуацию в компании являются сильно действующими катализаторами для откровенности подчиненных. Пожалуй, только одно обстоятельство может быть серьезным препятствием для установления истинной картины. Если вы уже неоднократно выясняли потребности сотрудников, выслушивали их пожелания, но в результате ничего так и не изменилось, то с каждым разом вам будет все сложнее добиваться взаимопонимания...
Кстати, что касается перемен, то порой срабатывает любая ощутимая модификация. об этом свидетельствует классический пример об изменении освещенности рабочих мест двух цехов на производстве: после фиксации существующих условий труда с целью их дальнейшего улучшения в одном цехе освещенность была немного увеличена, а в другом — уменьшена. Результатом стало повышение производительности работников обоих цехов. Понятно, что речь здесь идет о разовом изменении, но если нам нужно устойчивое улучшение ситуации, постоянное повышение лояльности, то и планируемые преобразования должны быть систематическими и целенаправленными.
В данном вопросе справедливы те же аналогии, которые мы использовали ранее: механизмы обеспечения лояльности клиентов и лояльности сотрудников компании очень схожи. При этом выяснение предпочтений тех и других оказывается совсем не сложной задачей по сравнению с дальнейшим внедрением нового знания в постоянную практику.
Ясно, что существенные сдвиги в этом направлении возможны только в том случае, если руководство компании действительно осознает их необходимость.
«Конечно, неприятно, что хорошие сотрудники уходят из компании, меня это беспокоит, но в конце концов можно и новых набрать»...
|
|
«Да, меня раздражает, что процесс закрытия ключевых вакансий длится полгода и больше, но известно, что любую работу можно выполнить меньшими по сравнению с первоначально запланированными ресурсами»...
На практике улучшение привлекательности компании для ее сотрудников становится вероятным только в том случае, если проблемы, с ней связанные, переходят из статуса «беспокойства» в состояние «нестерпимой или постоянной боли» для руководства (напомню, что речь идет о малом и среднем бизнесе). И здесь выиграет тот, кто первым поймет существующие закономерности развития.
Некоторое время назад выход на рынок компании и ее успешное функционирование обеспечивались преимущественно созданием и совершенствованием продукта. Потом многие стали понимать, что продукт легко копируется конкурентами и если делать ставку лишь на него, то можно проиграть в конкурентной борьбе. Дальновидный бизнес вооружился принципом клиент-ориентированности и занялся разработкой и внедрением CRM-стратегий. Очевидно, что на сегодняшний день далеко не все возможности настройки на главенство потребностей покупателей исчерпаны, — отечественный бизнес находится лишь в начале пути в этом направлении, и ему еще предстоит ожесточенная битва за лояльность клиентов. Но предусмотрительные стратеги понимают, что лояльный клиент, намеренный длительное время сотрудничать с компанией, и лояльный сотрудник, планирующий в ней долго и добросовестно работать, — звенья одной цепи. Появление первого невозможно без второго, формирование лояльности клиента без лояльных сотрудников слишком затратный и неустойчивый процесс, а значит, пора внедрять в практику бизнес-модели, настроенные на потребности персонала компании. Сегодня выигрывают те, кто ориентируется на потребности своих клиентов, а завтра победят персонал-ориентированные компании. Вернее будет сказать, что победа клиент-ориентированных компаний невозможна без персонал-ориентированности.
При таком варианте развития персонал становится одним из главных источников получения дополнительной прибыли компании, ее основным конкурентным преимуществом.
Главные цели новой стратегии, ориентированной на персонал компании, звучат так:
1) повысить доход за счет эффективного взаимодействия с ключевыми сотрудниками;
2) провести комплекс мероприятий, увеличивающих степень удовлетворенности ведущего персонала работой в компании.
Разработка и внедрение такой стратегии — сложный и длительный процесс, начало которому мы положили, выяснив предпочтения ключевого персонала. Чуть позже мы обязательно обсудим этот вопрос подробнее. А сейчас пора взглянуть на рассматриваемую проблему с другой стороны. Каким образом внедрение в бизнес принципов персонал-ориентированности способно помочь в процессе поиска и найма кандидатов?
Во-первых, сильным конкурентным преимуществом в данном случае будут отзывы работающих в персонал-ориентированной компании сотрудников (референс-визиты для кандидатов тоже станут вполне реальными и способствующими эффективному достижению нужного результата).
Во-вторых, понимая предпочтения ключевого персонала, то есть тех, кто в наибольшей степени влияет на реализацию стратегических целей компании, мы сможем создать конкурентоспособное предложение именно для тех специалистов, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности нашего предприятия.
В-третьих, персонал-ориентированность компании прежде всего означает то, что работа в ней позволяет сотруднику реализовать свои личные цели в профессиональном, карьерном, финансовом плане. В нашей терминологии это звучит как сверка и совмещение личного и корпоративного ОКР (оптимального конечного результата)*. Персонал-ориентированный руководитель прекрасно владеет этими инструментами. Выяснив предпочтения человека, он может развить нужные критерии так, что для нового сотрудника они станут ключевыми обстоятельствами правильного выбора работодателя, а для того, кто уже работает в компании, — мощной основой самомотивации. И здесь небольшие организации вполне могут конкурировать с крупными. К примеру, по результатам опросов плюсы маленьких компаний состоят в том, что в них больше вероятности работать напрямую с руководством и понимать финансовые результаты деятельности фирмы; меньше бюрократии и больше гибкости; больше возможностей самостоятельно работать, повышать квалификацию в смежных областях, быстро развивать самые разнообразные навыки. Чаще всего для небольшого растущего бизнеса нужны именно те, кто стремится к такому развитию и не боится ответственности. Осталось только правильно донести до требуемых кандидатов информацию об открывающихся перед ними возможностях. Это не так сложно, если при составлении предложения-вакансии учесть предпочтения нужной вам категории сотрудников и правильно провести презентацию своего предложения на встрече с претендентом. Гораздо труднее потом остаться последовательным и не изменить принципам персонал-ориентированности. Но это уже совсем другая история.
* Личный ОКР — жизненные приоритеты человека, его устремления, обозначенные в конкретных формулировках; корпоративный ОКР — цели, стоящие перед сотрудником компании в плане его профессионального развития и достижений, которых он может добиться при работе над поставленной задачей.
