ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ

Рабочее совещание... Всё идет нормально до тех пор, пока руководитель не начинает прессовать своего подчиненного: «Отвечай быстрее! Почему ты не можешь назвать конкретные цифры?! То, что ты говоришь, — абсолютная ерунда!» Конечно же, сотрудник совсем теряется, в итоге — ничего хорошего из обсуждения не получилось... И уже не имеет значения, что именно этот специалист обладает отличными аналитическими способностями, что он не раз их демонстрировал в другой, более спокойной обстановке, — конкретно здесь и сейчас результат не достигнут.

Или я ошибаюсь, и начальник получил то, что хотел, в очередной раз доказав себе, что его сотрудники ни на что не годятся и ему приходится всё делать самому?

Да, я опять о том же — о цели конкретного, пусть даже маленького события. Хорошо бы научиться быстро прокручивать варианты и действовать оптимально. Если нужно доказать, что сотрудник ничего из себя не представляет и с ним следует расстаться, то можно сэкономить время и нервы обеих сторон и просто уволить без разборок. Если хочется сбросить пар, то сначала стоит вспомнить анекдот про грозного отца Вовочки, который так рьяно взялся за воспитание сына, что разбил единственную ложку о его лоб: «Ну и чем ты теперь будешь есть?»

А если нужен успех, то руководителю надо создавать такие условия для своих подчиненных, чтобы те выдали лучший результат, на который каждый из них способен.

Многие мечтают о том, чтобы всегда с удовольствием идти на работу. Рассуждая о возможности осуществления этого желания, мы чаще рассматриваем разнообразные вариации, относящиеся к нижнему звену иерархической лестницы. Редко кому придет в голову анализировать условия, которые обес­печивали бы ежедневную радость от трудовой деятельности руководителю. По умолчанию это считается очевидным либо несущественным — ведь у него и других приятностей хватает.

Но мы забываем о противоположной стороне ситуации: причин для огорчений у начальника гораздо больше, чем у его сотрудников. Ведь помимо усложнения задач при переходе на каждый более высокий уровень иерархии к процессу добавляется бoльшая ответственность за результат, да и подчиненные так и норовят своими проблемами уменьшить удовольствие от движения к торжеству.

И вот теперь вопрос... Хочет ли утром идти на работу начальник, которого в офисе окружают исключительно:

«недоросли», не способные либо не желающие развивать свои навыки, повышать квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленной в компании планки;

«отыдошники», ни на йоту не отклоняющиеся от принципа «от и до» во всем, что касается работы;

«рвачи», постоянно настроенные на волну «а что мне за это будет»?

Как говорится, врагу не пожелаешь набора испытаний из серии «большая сложность плюс огромная ответственность», если тебя окружают не друзья и соратники, а представители приведенного списка. Но можно ли создать такую атмосферу, чтобы трудовая деятельность сопровождалась не постоянно усиливающимся стрессом, а потрясающими позитивными эмоциями?

Большинство руководителей (особенно высшего уровня) — сильные личности. А как у них с эмоциональным интеллектом (ЭИ)? Позволю себе небольшое отступление, чтобы напомнить, что ЭИ определяет разумное поведение в эмоциональной области, то есть в той, что как раз относится к общению и взаимодействию людей. Что означает разумное?Разум есть способность понять, осмыслить и создать новое знание, в отличие от рассудка, который умеет оперировать только знанием готовым. Присутствие у человека ЭИ как раз позволяет осознавать и анализировать события, связанные с выстраиванием отношений между людьми, и на этой базе создавать новые варианты такого сотрудничества, которое оптимальным путем приведет к достижению требуемого результата.

Но здесь рискну не согласиться с некоторыми западными психологами (специалистами в области ЭИ), определяющими высокий уровень эмоционального интеллекта у конкретного индивидуума только с позитивной стороны. По их оценкам, развитый ЭИ объединяет высокий уровень самосознания и самоконтроля с возможностями сопереживать окружающим, понимать их эмоции и реакции, учитывать их при выстраивании позитивного эффективного сотрудничества с людьми. Я считаю, что честнее и объективнее было бы признать, что высокий уровень ЭИ не обязательно означает благодушие, любовь к окружающим и умение сотрудничать, опираясь на взаимопонимание. Человек с высокоразвитым ЭИ умеет использовать все его компоненты (самосознание, самоконтроль, восприятие эмоций окружающих и способность выстраивать результативное взаимодействие с ними) для формирования таких отношений между людьми, которые оптимальным путем приведут к достижению нужного ему результата. Где здесь обязательная доброта и самопожертвование? Вполне возможна ситуация, при которой эмоциональный интеллектуал добивается цели не гуманными средствами, а используя свое глубокое понимание переживаний и устремлений окружающих его людей для выстраивания нужных ему взаимодействий, возможно, и с жестокими последствиями для остальных, но эффективно в отношении его личных задач. И такому человеку не откажешь в высоком EQ! А дальше можно только вступить в полемику, какой из способов эмоционального общения с целью осуществления задуманного является самым оптимальным — основанный на воодушевлении и позитивных эмоциях сотрудников или опирающийся на авторитарность и деспотизм.

Кстати, на эту тему снято и написано множество произведений. На мой взгляд, лучший из них — мультфильм «Корпорация монстров» (Disney, Pixar, 2001 г.). В этой забавной истории совсем не страшные, иногда даже милые монстры из параллельного измерения по ночам пугают детей нашей с вами планеты. Многим чудищам не очень-то нравится такая работа, но энергия, которая выделяется при ребячьих криках, визгах и плаче, необходима для их мира. И только в самом конце истории одному из ее главных героев удается обнаружить, что детский смех является источником гораздо большей энергии, чем плач, вызванный страхом. В сказке с хорошим концом монстры поменяют квалификацию и будут веселить детей. А вот в приближенном к реальности мире вряд ли... Ведь испугать легко, особенно ночью, в темноте — вылезти темной тушей из шкафа и сказать: «Бу-у-у!» А теперь та же обстановка, но нужно развеселить до смеха — слабo! Вот потому-то все пугают-ругают, а не радуют-смешат.

Так и для нашей проблемы... Пригрозить, отчитать, наказать — самые распространенные воздействия наиболее популярных инструментов управления руководителя. Воодушевить, поддержать, научить, похвалить — это применяется гораздо реже... Но если постоянно использовать методы только из первого списка, то придется признать, что тебя окружают «недоросли», «отыдошники» и «рвачи». А в стане таких «врагов» вряд ли удастся получать удовольствие от работы. Какой же выход?

Если руководитель является сильной личностью с высоким уровнем эмоционального интеллекта, то он обладает удивительным качеством — умением создавать особую рабочую атмосферу, трансформируя свое окружение. И здесь нет никакой мистики: мы знаем множество характерных примеров, когда рядом с ярким человеком постепенно объединяются люди с одинаковыми взглядами на жизнь. Как это у него получается, меняет ли он окружающих людей или притягивает к себе тех, с кем ему интересно и комфортно, — не суть важно! Главное — он создает тот мир, в котором ему лучше живется и работается... Так обстоит дело в любом коллективе: прежде всего от его руководителя зависит, каким воздухом будут дышать он сам и его люди.

Не хочу обсуждать методы «темных» лидеров (тиранов и деспотов), так как мне импонируют другие стили управления — вдохновляющие, обучающие и объединяющие людей. Все они основаны на позитивном восприятии и оценке окружающих, которую я называю сердцефикацией персонала.

Принципы ее предельно просты или очень сложны — смотря как настраивать свой взгляд на мир. Но помните? Я хочу с радостью идти на работу, поэтому:

исхожу из убеждения, что каждый мой сотрудник обладает множеством способностей, вполне возможно, он даже талантлив, и если этот его талант еще не проявился, то в моих силах его обнаружить и помочь ему раскрыться. Вырастить из новичка хорошего специалиста и наблюдать за его последующим ростом — это как раз то, что доставляет огромное удовольствие;

настраиваю свое восприятие таким образом, чтобы замечать малейшие достижения, искорки успеха своих сотрудников. Вместе с соратником радоваться маленьким победам, а не в одиночку разрабатывать план сражения при очередном «вызове на ковер» — каждый сам выбирает развлечения, а я наслаждаюсь работой;

мне нравится наблюдать «сияние звезд» и участвовать в процессе. «Звездный» сотрудник обладает уникальным качеством — часто ему даже не надо обозначать требуемый объем работ. Если его удастся заинтересовать, он сам поставит себе задачу и выполнит ее так, что высокое качество результата и способы его достижения удивят и восхитят руководителя, — и это так увлекательно...

Подождите минутку — телефон звонит, надо ответить. Извините, начальник вызывает, надо идти, вот только бронежилет надену...