Если спросить руководителей компаний, нужны ли им в коллективе «звезды», то в большинстве случаев они дадут утвердительный ответ. Если задать начинающим специалистам вопрос, хотят ли они в перспективе стать «звездами», то многие из них уверенно произнесут: «Да!».

А вот если посмотреть на «звездную» тему чуть повнимательнее, то обнаружишь, что при всей ее нынешней популярности, связанной с остротой кадровой проблемы, в ней довольно много неопределенностей. И первая состоит в самом понятии «звезда». Оказалось, что понятие «звездного» сотрудника в разных источниках определяется по-разному и иногда довольно противоречиво.

Кто они такие?

Джеффри Дж. Фокс, обозначая этот тип сотрудников как «работники категории А», дает им такое определение: «Люди типа А — победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны… Сотрудники категории А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят»*.

Стивен Берглас определяет специалистов категории А как целеустремленных, честолюбивых, талантливых и умных людей, признавая при этом, что многие из них являются неуверенными в себе трудоголиками: «Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль требовательных родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. При этом для них характерно почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала их работе. Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами»**. Пол Грэхем сравнивает «звездных» специалистов со зверями: «Это такие люди, которые относятся к своей работе очень серьезно. При этом они делают ее настолько хорошо, что минуют стадию профессионализма и сразу переходят в группу «одержимых»… Специфика зависит от работы: это может быть продавец, который просто не понимает, когда ему говорят «нет»; хакер-программист, который будет сидеть до четырех утра, но не уйдет домой, зная, что в его коде ошибка; это пиарщик, который будет хладнокровно названивать репортерам «Нью-Йорк Таймс» на мобильные телефоны; художник, который чувствует физическую боль, если в его рисунке что-то сместили на пару пикселов… Практически все, кому пришлось поработать в нашей компании, были лютыми «зверями» в своей области. Руководитель отдела продаж обладала настолько хватким и цепким характером, что я буквально жалел потенциальных клиентов, когда они беседовали с ней по телефону. Можно было легко представить, как они извиваются на крючке, пытаясь освободиться, но сделать это можно было только одним способом — подписать контракт»***.

Можно соглашаться или нет с приведенными определениями, но есть в них общее, о чем вряд ли кто будет спорить. Ключевой характеристикой «звезд» является их способность добиваться значительных результатов, а значит, они особенно важны для быстроразвивающихся компаний, ставящих перед собой сложные цели.

Предположим, вас как руководителя не пугает противоречивость и требовательность этого класса персонала, и вы по-прежнему уверены в его необходимости для вашего бизнеса. Как найти и распознать при приеме на работу нужного сотрудника?

Как открыть «звезду»

Пол Грэхем предлагает такой метод: «Провести «зверский тест» легче всего, если вы уже знакомы с человеком. Просто вспомните его лицо и скажите себе: «такой-то и такой-то — настоящий зверь». И если вам станет смешно, он не подходит»***.

Правда, в условиях кадрового дефицита к приведенному способу отбора я бы сделала некоторое дополнение. Не обязательно (да и не всегда получается) брать в команду настоящих «матерых» сформировавшихся «зверей» в конкретной области. Я знаю отличных специалистов, которые начинали работать в нашей команде, находясь в стадии «детенышей». И это тоже хорошая проверка — посмотрите на деятельность сотрудника, который еще не стал «крутым», и попробуйте найти намечающиеся признаки профессионала. Это не тигр, но тигренок? Берите, не прогадаете: под вашим мудрым руководством он может стать настоящим профессионалом.

Только все равно остается вопрос с первичной диагностикой на «звездность». Если основным признаком «звезды» является ее высокая результативность, то однозначно констатировать наличие уникальных возможностей можно только по истечении определенного срока. Правда, можно оценить достигнутые ранее (и не в вашей компании) результаты либо довериться рекомендациям. К довольно быстро распознаваемым характеристикам «звезды» я бы добавила две, которые встречаются в большинстве случаев.

1. У настоящих действующих либо потенциальных «звезд» горят или легко зажигаются глаза. Правда, этот признак поможет только в том случае, если вы как руководитель умеете их зажигать, т. е. воодушевлять и вдохновлять.

2. «Звездные» специалисты готовы выполнять объем работы больше, чем вы даете. И это не означает, что они являются безропотными трудоголиками (здесь я рискну не согласиться со Стивеном Бергласом). По своему опыту могу сказать, что высокая «трудоемкость» замечательного сотрудника выражается в том, что ему даже не надо обозначать требуемый объем работ — он сам сделает так и столько, что высокое качество результата, способы его достижения могут порой удивить и восхитить руководителя.

Увидеть «звездные» качества, оценить их хотя бы приблизительно (и часто авансом) может только «звезда». А значит, принимать на работу таких сотрудников должен настоящий мастер. У вас есть подобные в кадровом отделе? Сомневаюсь! В крайнем случае таковым может быть HR-директор, но, как правило, именно набором персонала он не занимается. Из этого следует, что как только руководитель компании принимает решение открыть «звездную» вакансию, он обязан выделить достаточное время (свое или уже имеющегося «звездного» сотрудника) для реализации этой задачи. При этом учтите, что нужного человека не только сложно найти, с ним еще и взаимодействовать придется очень оперативно — он не будет долго ждать, когда президент компании выкроит в своем графике время для собеседования, когда будет назначена повторная встреча, когда после мучительных раздумий будет вынесен окончательный вердикт. А еще надо уметь сделать яркому профессионалу такое предложение, от которого он не сможет оказаться…

Как приручить «звезду»

Приручить «звезду» невозможно, и не надейтесь! Максимально, на что хотелось бы рассчитывать, — это чтобы она светила в полную силу, а большая часть лучей предназначалась вашей компании.

Бывает, что «звездность» сотрудника постепенно угасает, он устает, а его производительность значительно сокращается. Кстати, обычно при этом и его глаза уже не горят… А может случиться, что человек остается энергичным, деятельным, только с его эффективностью та же история — она не устраивает руководство компании. Это означает, что основной свет звезды уже освещает другую планету. Нет, я не о конкурентах, ни в коем случае! Если условия работы, вид задач, предоставляемые возможности, оценка деятельности или всё это в совокупности не устраивает «звездного» специалиста, он вполне в состоянии найти для себя такое занятие, которое даст выход его энергии и способностям, будь то развитие профессиональных качеств или внерабочие увлечения.

Чтобы скорейшим образом адаптировать ценного сотрудника к условиям вашего бизнеса, чтобы подпитывать его интерес именно к приоритетам вашей компании, придется постоянно взаимодействовать с ним на высокоинтеллектуальном уровне. Я имею в виду прежде всего ваш, руководители, эмоциональный интеллект и его четыре основные составляющие (четыре «С») — самосознание, самоконтроль, сопереживание и сотрудничество. А еще в этом случае незаменима наша любимая «сверка ОКР», обеспечивающая совпадение личного оптимального конечного результата человека и имеющихся возможностей для его достижения в конкретной компании. Но это тема для отдельного разговора. Надо попытаться разобраться, как продуктивно работать со «звездами» в течение длительного периода и нужно ли это, можно ли вырастить «звезду» или как ею стать и что может ждать «звездного» специалиста в современных условиях.
* Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
** Берглас Стивен. Лучшие сотрудники: инструкция по применению. Пер. с англ. Harvard Business Review — Россия, октябрь 2006.
*** Грэхем Пол. Как начать свое дело. Пер. с англ. MAXKIR.com

С автором статьи  можно связаться по адресу:
margo@starcons.ru.