PCWeek/UE и «Инком» провели круглый стол,посвященный проблемам взаимодействия ИТ и бизнеса
Недостаток эффективного взаимодействия между ИТ-депар-таментом и руководством компаний, безусловно, относится к наиболее острым проблемам современного бизнеса. Нередко информационные технологии воспринимаются руководством исключительно как расходная статья, в то время как сами «айтишники» не могут убедительно обосновать перед руководством необходимость автоматизации. В этих вопросах обмен опытом и привлечение независимой сторонней компетенции традиционно считались одним из наиболее эффективных методов повышения эффективности коммуникаций.

Роман Фисун: «Не пытайтесь говорить с начальством на языке ассемблера — говорите с ним на языке долларов»

В рамках ежегодного семинара «Мастерская ИТ-консалтинга», проводимого корпорацией «Инком» для своих заказчиков, состоялся круглый стол под модераторством PCWeek/UE, на котором собрались руководители ИТ-отделов отечественных компаний крупного и среднего бизнеса из самых разнообразных вертикалей. Цель дискуссии — обсудить решения проблем реальных предприятий, дать руководителям ИТ-департаментов универсальные практические рекомендации, которые затем могли бы быть применены в практике других компаний.

Мнение всех участников круглого стола было единодушным: проблема аргументации и налаживания диалога с руководством, независимо от типа компании, разворачивается по одному, узнаваемому сценарию. ИТ-департамент компании подбирает для реализации текущих задач компании соответствующие ИТ-решения, но не может аргументировать необходимость их приобретения перед вышестоящим руководством. По мнению Романа Фисуна, начальника отдела консалтинга «Инком», одна из причин непонимания лежит в том, что ИТ-отдел и менеджмент компании мыслят разными категориями. Представляя решение руководству на непонятном для последнего языке технической «зауми», ИТ-департамент редко способен аргументировать свой выбор с точки зрения бизнес-преимуществ, хотя часто именно ИТ-директор знает, что действительно нужно бизнесу.

«Как сотрудник компании-интегра­тора, я много раз присутствовал при разговорах между директором компании и ИТ-руководителем, — приводит пример Роман Фисун. — В большинстве случаев диалог выстраивается так. ИТ-руководитель: нам нужен новый сервер, он стоит столько-то, у него такие-то параметры и такие-то характеристики. Директор, который не разбирается в серверах и их характеристиках, из всего потока информации слышит только сумму, как правило немалую, и стремится побыстрее завершить разговор, уклоняясь от четкого ответа».

Ключевая ошибка в подобной ситуации — неверный подбор аргументов. «Не пытайтесь говорить с начальством на языке ассемблера, говорите с ним на языке долларов», — дает совет Роман Фисун. Другой серьезный просчет — непонимание истинных задач компании. А для этого требуется принятие стратегии развития на ближайшие несколько лет.

В качестве примера Роман Фисун описал ситуацию, сложившуюся в одной компании: по мнению ее ИТ-руководителя, предприятие ставило перед собой задачу выхода на IPO, но спустя месяц стратегия «внезапно» поменялась на диаметрально противоположную — компания продается. Причина таких недоразумений, по мнению г-на Фисуна, лежит в «разночтениях» задач компании со стороны ИТ-департамента и руководства. Большинство «айтишников» уверены в том, что для любого бизнеса главной задачей «по умолчанию» является увеличение оборота, что далеко не всегда соответствует действительности. Итоговая задача бизнеса — обеспечить перспективу развития, что может выражаться в самых разных показателях. По мнению Эдуарда Савушкина, директора департамента ИТ-консалтинга «Инком», именно перед руководителем ИТ-департамента стоит важная задача — понять истинные бизнес-задачи конкретной компании, что невозможно без приведения диалога «ИТ+бизнес» к единой системе, единой базе ценностей. «Руководство не понимает ИТ-департамент только потому, что тот не дает достаточной информации на понятном «языке». Тем не менее в большинстве случаев именно ИТ-департамент лучше понимает бизнес, чем наоборот», — замечает он.

Обобщив наиболее распространенные ситуации и ошибки, Эдуард Савушкин дает несколько универсальных практических рекомендаций для налаживания эффективного диалога между руководством и ИТ-департаментом компании.

1) Четко выясните стратегию развития компании. Без понимания глобального курса компании невозможно, да и, по сути, бесполезно разрабатывать какие-либо проекты в ИТ-сфере. Правда, далеко не во всех компаниях эта стратегия четко обозначена. «Наш опыт показывает, что построить ИТ-стратегию без бизнес-стратегии невозможно. Если в этом вопросе нет предельной ясности, то руководитель ИТ-службы должен принять непосредственное участие в доработке стратегии, — убеждён Эдуард Савушкин, — поскольку только в диалоге руководителей всех направлений компании можно достоверно выяснить, в каком направлении движется компания, а также сопоставить цели с реальными возможностями. К примеру, для банка, который готовится к продаже, наличие задокументированной ИТ-стратегии — это существенная прибавка к стоимости продажи и желательная составляющая для западного инвестора».

Руководители ИТ-департаментов: «Как бы мы ни излагали свою позицию, иногда нас просто не слышат. Наших собственных усилий недостаточно для поднятия статуса ИТ-подразделения в компании»

2) Войдите в положение вашего начальника. Различные департаменты одной компании, выполняя разные задачи, редко задумываются над такими же задачами своих коллег из соседнего департамента, что также не способствуют взаимопониманию. Выясните, какие задачи стоят перед вашим руководителем, какими параметрами, цифрами и терминами он оперирует в своей работе и, самое главное, чем он рискует в том случае, если проводимое вами внедрение не оправдает себя. Четкое понимание этих вопросов поможет ИТ-директору сформулировать понятную для руководства аргументацию.

3) Просчитайте возврат инвестиций и стоимость рисков, связанных с внедрением. Как быстро окупится внедрение? Какой объем дополнительных средств оно поможет выручить? Какие перспективы получит компания? И в то же время — что случится, если рекомендуемое ИТ-департаментом решение не будет внедрено: сколько прибыли недополучит компания, какие выгоды упустит, в какую сумму выльются дополнительные и неоправданные расходы?

Возврат инвестиций и риски — один из самых деликатных вопросов в процессе обоснования внедрения, и в то же время — один из самых непроработанных ИТ-департаментом, считает Эдуард Савушкин. «Мы проводили анализ работы одного из украинских банков, — приводит пример г-н Савушкин, — и выявили несколько инициированных проектов на общую сумму 4 млн. долл., которые не развивались. Никто в банке не имел четкого представления о количестве инициированных проектов, об их текущем состоянии и объемах связанных с этими проектами бюджетов. Когда мы назвали руководству банка сумму рисков, нам не понадобились дополнительные аргументы в пользу обсуждаемого внедрения, — этого было достаточно».

Тем не менее в большинстве отечественных компаний ИТ-департамент не задумывается над такими взаимо-связями и не анализирует вероятный отказ от проекта в терминах финансовых рисков. С другой стороны, риски от не-внедрения — именно тот аргумент, который необходимо озвучивать перед руководством в первую очередь, вместо непонятных ему технических параметров решения.

4) Не пытайтесь переучить руководство. «Если ваш руководитель привык получать отчеты в формате Excel, а менеджеры по проекту для нормальной работы требуют Microsoft Project — дайте «айтишникам» Project, а для начальника раз в неделю делайте экспорт данных в Excel, — поясняет Эдуард Савушкин. — В данном случае проблема не в инструменте. Если ваше руководство отказывается от внедрения, объясняя это тем, что «сейчас ведь всё работает», значит, вы приложили усилия не в том направлении, не донесли идею и преимущества, а инструментарий в этом случае играет третьестепенную роль».

5) Найдите индивидуальный подход к руководству. В каждой компании складывается уникальная иерархия взаимоотношений, в которой немаловажную роль играют такие социальные факторы, как взаимное доверие, способность убеждать и умение общаться. К примеру, если руководитель скептически относится к предложениям ИТ-департамента, но более расположен доверять финансовому директору — пытайтесь сначала склонить на свою сторону последнего, тем самым обеспечив себе «тыловую поддержку» для защиты внедрения перед руководителем.

6) Привлекайте авторитетных специалистов. «Как бы мы ни излагали свою позицию, иногда нас просто не слышат. Иногда руководители думают, что информационные технологии — это слишком просто и тривиально, и ставят под сомнение приводимые нами суммы ИТ-проектов. Наших собственных усилий недостаточно для поднятия статуса ИТ-подразделения в компании», — сетует один из участников круглого стола. По мнению г-на Савушкина, на том этапе, когда ИТ-департамент четко понимает общую стратегию компании и имеет основные аргументы в пользу внедрения, недостающим доводом для руководства может послужить авторитетное мнение специалистов компании-консультанта.