HP — безусловный лидер украинского рынка серверов. И дело даже не в долях и объемах: HP формирует и трансформирует рынок, вынуждая конкурентов следовать в кильватере. Сегодня компания реализует масштабные проекты, работая с крупнейшими коммерческими и государственными организациями, системными интеграторами и небольшими реселлерами. Пожалуй, тяжело найти компанию, которая никогда не имела дела с техникой HP.
 Сергій Савенко: «НР використовує всю наявну інформацію і модифікує модель бізнесу так, щоб ефективно відповідати змінам, що відбуваються на ринку. Ми здатні не тільки протистояти конкурентам, а й наполегливо пропонувати свої правила». |
А сеть сервисных центров HP покрывает всю территорию Украины и обеспечивает максимально возможную скорость реакции на запросы заказчиков. О секретах успеха и стратегиях бизнеса этой компании PCWeek/UE беседует с главой представительства HP в Украине Сергеем Савенко и Алексеем Шаталовым, менеджером по развитию серверного направления НР.
PCWeek/UE: Рынок серверов активно развивается. Данные исследовательских компаний свидетельствуют об увеличении объемов продаж во всех сегментах. Чем обусловлен рост? Какое влияние HP оказывает на рынок и как реагирует на его изменения?
Сергій Савенко: Зростання ринку зумовлене об’єктивними причинами, хоча, звичайно, виробники докладають чималих зусиль для його розвитку: застосовують стимулюючі механізми, підживлюють і мотивують. Серед об’єктивних факторів насамперед слід назвати відкладений попит. Середня ціна на сервери впала, а купівельна здатність ринку за рахунок розвитку української економіки різко зросла. Якщо раніше замовники не купляли технологій для бізнесу, бо не мали грошей або потреби, то сьогодні їхні погляди змінюються. На мою думку, розвиток вітчизняного ринку визначається передусім активним зростанням малого та середнього бізнесу, на відміну від країн Центральної та Східної Європи, де цей процес уже в минулому. Я добре пам’ятаю вигляд кривої, що відображає кількість проданих серверів у країнах, які проходили етап «декомунізації»: був момент, коли вона стрімко йшла догори, після чого наставала стабілізація, і підйом сповільнювався. Це бурхливе зростання було зумовлене насамперед попитом з боку малого та середнього бізнесу.
Сьогодні в Україні відбувається процес активного зростання SMBсегменту, який і споживає левову частку серверів. У цій ситуації виграють виробники, які мають добре налаштовану для цього сегменту бізнес-модель, а саме: достатню кількість продуктів, лояльну партнерську мережу, адекватний маркетинг та працездатний сервіс.
PCWeek/UE: В Украине НР построила мощную структуру, развитый канал сбыта, имеет целую «армию» партнеров. Однако для того, чтобы ее создать, нужно было предвидеть развитие рынка еще четыре-пять лет назад. Как вам это удалось?
С. С.: Не будемо видавати себе за Нострадамусів, які ще в 16му столітті передбачили зростання ринку серверів в Україні. Ми опинилися в потрібний момент у потрібному місці, і виявилося, що бізнес-модель, яку НР сповідує у всьому світі, є для України адекватною.
Ми багато працюємо з каналом збуту — як у глобальному масштабі, так і в нашій країні. Компанії, чий бізнес використовує модель прямого продажу, є сильними в країнах з вільним рухом товарів між кордонами, де немає конвертації, стабільні економіка і законодавство. Там ця модель є прийнятною, тому що додана вартість, яку приносить канал, невелика. Але світ — це не тільки ЄС, і для нього НР має більш гнучку бізнес-модель. Вона передбачає залучення партнерів, що, природно, піднімає собівартість товарів, але забезпечує їх широку доступність. Побудова цієї моделі триває роками, якщо не десятиліттями. На мою думку, успіх HP на українському ринку стався не тому, що ми як провидці передбачили щось п’ятьсім років тому, а тому, що наша модель для місцевих умов є адекватною.
PCWeek/UE: Каким образом вы отслеживаете рыночные тенденции? Опишите механизм, с помощью которого вы видоизменяете бизнес в ответ на трансформации рынка.
 Алексей Шаталов: «Самое важное — это обратная связь. Мы прислушиваемся к партнерам и не боимся экспериментировать. Те, кто пытается навязать рынку ошибочные концепции, терпят фиаско». |
Когдато на рынке серверов у НР не было четких правил взаимодействия с ними. Де-факто работа с партнерами и заказчиками велась, однако общего объединяющего стержня не было. Для нас, для меня лично, это несколько упрощало задачу построения новой системы бизнес-отношений: когда нечего разрушать, можно смело ставить эксперименты. Не все наши идеи партнеры воспринимали положительно, иногда некоторые предложения они считали самоубийством, уверяли, что «так работать не будет». Однако, несмотря на некоторую «оппозицию», мы взяли на себя смелость предложить правила игры, пробовали, испытывали их — если через полгода партнеры признавали, что механизм работает, значит, риск инноваций себя оправдал. Мы всегда ориентируемся на конечный результат: рост совместного бизнеса и заработка партнеров.
Конечно, в бизнесе нельзя все время пользоваться правилами, созданными три года назад. Вот почему мы постоянно вносим коррективы, совершенствуем «формулы». Самое важное — обратная связь. Мы прислушиваемся к партнерам и не боимся экспериментировать. Если инициатива не работает, ничего страшного, главное — самому признать ошибку и сделать выводы. Те, кто пытается навязать рынку ошибочные концепции, терпит фиаско. С другой стороны нельзя, конечно, всегда идти на поводу у партнеров, поскольку они, как маленькие дети, сядут на голову. Не скрою, применяем метод кнута и пряника.
С. С.: У бізнесі потрібно не просто знати правила або навіть їх встановлювати. Найважливіше і, мабуть, найскладніше — це постійно, щодня ці правила виконувати, займатися рутинною, малопомітною роботою, бути прискіпливим до дрібниць.
PCWeek/UE: Желание экспериментировать должно иметь идеологический фундамент, цементирующий всю работу. Нельзя внедрять исключительно экспериментальные ценности — нужно обращать канал в свою веру. Как это делает HP?
А. Ш.: НР стремится строить с партнерами открытые отношения, основанные на определенном наборе правил. Мы не отнимаем время у тех, кому предложенные правила не нравится, но активно поощряем партнеров, которые выдают хорошие результаты. Недостаток такой модели в том, что конкуренты могут легко получить информацию о наших «уловках» в работе с партнерами. Зато никто не приходит с претензиями относительно преференций для «любимчиков» — в НР правила для всех едины.
В сегменте SMB канал сбыта HP построен по принципу объема: заработок на одной продаже небольшой, однако, продавая много, партнер может иметь высокую выручку. В таких условиях прозрачность взаимоотношений становится особенно важной: мы призываем партнеров информировать о случаях нарушения нами наших же правил игры. И если 10 лет назад НР представляла собой для потенциальных партнеров черный ящик, который непонятно как работает, то сегодня мы открыты. Сегодня наш бизнес построен совершенно иначе.
PCWeek/UE: Каким образом HP диверсифицирует работу с партнерами разного уровня? Чем отличается работа с партнерами, которые предлагают x86совместимые серверы, blade-решения, системы на основе Itanium?
А. Ш.: Сегмент х86 — это своеобразная школа, в которой партнер учится продавать серверы. Многие компании начинали с продаж серверов стоимостью 500 долларов, увеличивали объемы, затем постепенно переходили к моделям среднего ценового диапазона. В конце концов, некоторые доросли до реализации тяжелых решений. Такой путь проделал целый ряд партнеров, в том числе региональных — некоторые из них сегодня реализуют проекты стоимостью 200300 тыс. долл., в состав которых входят консалтинг, интеграция и сервис. Такие компании регулярно обучают специалистов. Это не насильственный процесс — увеличивая общий уровень компетенции, они прикладывают усилия для развития собственного бизнеса. HP всячески помогает таким компаниям развиваться.
С. С.: Не можна стригти всіх під один гребінь. Мистецтво роботи з каналом і полягає в тому, щоб вміти розрізняти партнерів.
Високий темп змін, який був нав’язаний ринку виробниками процесорів, привів до того, що тепер кожні кілька місяців потрібно пропонувати ринку нові моделі серверів. Навіть великим виробникам нелегко витримувати такий темп. Три-чотири роки тому українським виробникам, в першу чергу регіональним, було вигідніше займатися виробництвом власних серверів. Вони були основними конкурентами HP в Україні. Але ринок почав змінюватися, деякі з цих компаній еволюціонували — вони змогли зловити момент трансформації ринку і стати учасниками великого процесу. В фільмі «Забута мелодія для флейти» один із героїв казав: «Якщо Ви не можете чомусь протистояти, то ви повинні це організувати та очолити». Ми намагаємося активно сприяти таким компаніям.
А. Ш.: Компании, использующие формальные подходы, не добьются успеха. Их бизнес будут тлеть, как сигара — не умирая, но и не развиваясь. Они не смогут разжечь огонь, добиться большого успеха.
PCWeek/UE: HP работает с партнерами разной специализации: одни занимаются дистрибуцией, другие — системной интеграцией, третьи просто «продают коробки». Считаете ли вы необходимой трансформацию этих ролей?
А. Ш.: Мы не хотим никого трансформировать. В сегменте SMB мы проповедуем модель массовых продаж, т.н. «бабушек с сигаретами» — когда на перекрестках сидят «бабушки» и продают «сигареты» по одной пачке. Каждая «бабушка» продает немного, от силы ящик в день. Однако суммарно они продают больше, чем целая торговая сеть.
PCWeek/UE: Как же вам удается управлять плохо организованной «армией бабушек»?
А. Ш.: Крупные заказчики, которые приносят наибольший доход, не обращаются к «бабушкам». Для реализации масштабных проектов мы направляем особые силы. А рядовые продажи можно контролировать традиционными методами.
С. С.: Прийнятий сьогодні набір правил є простим і чітким: він не передбачає прямої участі представництва у процесі продажу, інтеграції, подальшої сервісної підтримки. Це робота «армії» партнерів. Ми ж лише пропонуємо умови, за яких з НР буде цікаво працювати.
HP створила в Україні своєрідний закритий клуб великих клієнтів. Менеджери, що працюють з ними, ведуть довгу, спокійну, прагматичну роботу, яка дає можливість продавати не тільки інфраструктурні, але й згодом — системні рішення.
Ми непогано почуваємо себе у крайніх частинах ринку: в роботі на масовому ринку і з великими замовниками. Але модель світу, поділеного на дві частини, вже втрачає актуальність. Ми бачимо величезний прошарок середніх клієнтів, що заслуговують на іншу модель. Це велика частина бізнесу, яку ми донедавна втрачали. Нажаль, ми не мали хорошої моделі, яка б допомогла збалансувати бізнес у середній частині. У нас є свій план, в основу якого покладені не ідеї українського офісу, а корпоративні підходи HP.
Поза сумнівом, робота в середньому сегменті є надзвичайно цікавою — ми сподіваємось налагодити більш активну взаємодію з цією категорією замовників. В новому фінінасовому році ми спробуємо застосувати нові підходи до сегменту середніх компаній. Що з цього вийде — розкажемо за рік.
А. Ш.: Действительно, midrange-заказчики уже не воспринимают стандартный подход: «вот цена, спецификацию найдешь на сайте». Они еще не делают закупок, сравнимых с крупными компаниями, но уже требуют к себе особого отношения. Этот сегмент очень интересен. Он — в числе приоритетов развития серверного бизнеса HP в Украине.
PCWeek/UE: Прокомментируйте особенности конкурентной среды в Украине. Активнее начали работать A-бренды, одни — на массовом рынке, другие — в сегменте тяжелых решений. Вносите ли вы изменения в собственные бизнес-модели в связи с агрессивными действиями конкурентов?
С. С.: Ми аналізуємо сильні сторони конкурентів та вживаємо заходів, що дають можливість нам також ефективно працювати. Сам факт появи великих іноземних компаній в Україні є надзвичайно позитивним: вони сприяють трансформації ринку в напрямку використання готових систем в проектах.
Ми дуже поважаємо своїх конкурентів, тим більше, що у них працюють і декілька наших колишніх співробітників. Але в той же час ми знаходимося у стані протистояння, ми — бізнес-конкуренти. Дуже добре, що ці компанії активно працюють — це змушує усіх бути в хорошій формі, від чого завжди виграють замовники. Але в першу чергу ми зацікавлені в перемозі.
PCWeek/UE: Появление в Украине новых мировых поставщиков, разработка новых процессорных технологий, внутренние рыночные изменения — какие факторы, на ваш взгляд, оказывают наибольшее влияние на трансформацию серверного рынка в целом?
С. С.: Всі є важливими. НР використовує всю наявну інформацію і модифікує модель бізнесу так, щоб ефективно відповідати змінам на ринку. Жоден з перерахованих факторів ми не виключаємо, намагаємося активно експлуатувати внутрішні і зовнішні обставини.
Ось, наприклад, з’явився сильний глобальний конкурент, що часто виграє в тендерах завдяки низькій ціні. Ми розуміємо цю тактику і знаходимо контр-механізми, які дають можливість зберегти і збільшити власну ринкову долю. Збалансована бізнес-модель дає нам змогу бути більш агресивними. Ми здатні не тільки протистояти конкурентам, але й виявляти активність, встановлювати свої правила.
PCWeek/UE: В представительстве Dell в Украине работают всего два человека, однако этой компании удалось выйти на второе место в Украине по продажам серверов. Это означает, что Dell эффективнее использует ресурсы?
С. С.: Не треба забувати, що при цьому наша доля ринку вдвічі більша. І я б не сказав, що HP має набагато більше ресурсів. Структура українського офісу HP розподілена по різним напрямкам. Cегментом x86 займається двоє людей, ще один співробітник працює виключно над розвитком ринику bladeсистем. Також в нашому офісі працюють люди, відповідальні за регіональні напрямки. Але левову частку офісу складає сервісна організація. Тому я б не оцінював ефективність роботи по кількості людей.
HP націлена на тривалу присутність на ринку і не обмежується представницькими обов’язками. Наприклад, існує підрозділ Solution Partner Organization, за допомогою якого ми взаємодіємо з каналом. SPO виконує величезний обсяг роботи: стимулює канал, заохочує партнерів за найменший успіх. SPO контролює не тільки серверний, але й інші напрямки бізнесу HP: принтери, ноутбуки, витратні матеріали тощо. Працюють також фінансова, сервісна організація.
Ми вважаємо, що ефективність, побудована на нехтуванні створення належної інфраструктури, дуже швидко призводить до загального розчарування.
PCWeek/UE: Что происходит на рынке high-end серверов в Украине? Охарактеризуйте стратегию работы HP в этом сегменте?
С. С.: Ми вважаємо цей напрямок одним з найважливіших. Це об’єкт жорсткої боротьби усіх глобальних розробників. Тут відбувається протистояння навіть не компаній, а філософських концепцій: з одного боку молода архітектура EPIC, з іншого — консервативні і перевірені часом RISC-технології. Напрямок RISC отримав новий поштовх розвитку завдяки збільшенню ядер і об’єму кеш-пам’яті в одному кристалі. Прихильниками цієї архітектури є наші конкуренти, які активно розвивають власні класичні напрацювання. Напрямок EPIC розробляють, в основному, НР та Intel.
EPIC є природно наступним кроком порівняно с RISC-архітектурами. Але сама по собі архітектура не є запорукою комерційного успіху. Згадайте Alpha — технологічно довершений продукт, який припинив існування через комерційні прорахунки. В EPIC закладені технологічні принципи, які дають змогу розвивати цю архітектуру ще багато років. Однак лише досконала модель просування дозволить скористатися цією технологічною довершеністю.
В Україні успіх в сегменті high-end серверів визначається здатністю вигравати великі проекти. Коли нам вдається посунути наших конкурентів — природньо, ми стаємо лідерами в рейтингах. За даними IDC об’єм продажу серверів high-end становить лише кілька сотень одиниць в рік, у той час як в ринок серверів стандартної архітектури складає 2530 тис. одиниць. При цьому в грошовому вимірі обидва ринки співмірні. Тому оцінювати ринок high-end систем поки що треба в грошах. За перше календарне півріччя 2007 року саме в грошовому вимірі НР був явним лідером українського ринку.
PCWeek/UE: HP в последнее время активно развивает направление bladeсистем. Чем вызваны эти усилия? Как вы оцениваете перспективы этого рынка в Украине?
С. С.: Ринок bladeсистем ми вважаємо надзвичайно перспективним. Ситуація, що складається на ньому зараз, дуже нагадує історію з появою перших серверів в rack-виконанні. Зараз відбувається дуже важливий момент зародження цього бізнесу в Україні: хто перший займе місце на ньому, той і буде мати більше шансів на лідерство в майбутньому.
В останній час ми пропонуємо технологічно досконалі bladeсистеми. Крім того ми не замикаємо blade-технологію тільки навколо серверів стандартної архітектури. НР пропонує зараз blade-продукти, що підтримують в т. ч. процесори Itanium. Також ми випускаємо storage-blade, що дають можливість створювати цілісні системи без необхідності приєднувати до них зовнішні системи збереження даних. Народжується концепція суперсервера, до складу якого входить bladeстійка з компонентами обчислення, зберігання даних, комутації, тощо.
А. Ш.: Мы возлагаем большие надежды на систему HP BladeSystem c3000, которая ориентирована на SMBсегмент. Раньше, когда у HP не было подобного продукта, заказчиков смущали слишком широкие возможности старших блейд-шасси, которые могли оказаться невостребованными. Они говорили: «Зачем покупать шасси на 16 серверов, если нужны только 3?»
HP BladeSystem c3000 может закрыть потребность в bladeсистемах начального уровня. Система c3000 рассчитана на 8 лезвий, оснащена упрощенным набором ПО. Шасси с3000 доступно в пьедестальном исполнении — благодаря низкому уровню шума его можно установить даже в офисе. Взаимная совместимость позволяет заказчикам, которые впоследствии будут расширять инфраструктуру, использовать лезвия с3000 в модели следующего уровня с7000.
PCWeek/UE: Каким образом вы будете стимулировать партнеров продавать bladeсистемы?
А. Ш.: HP разработала специальные программы для партнеров. Мы заметили, что партнеры, которые научились продавать bladeсерверы, входят в азарт и начинают все активнее предлагать их заказчикам. В сегменте bladeсистем пока еще нет конкуренции. Если обычные стоечные серверы предлагают все, то blade — только 34 компании. Cоответственно, им легче добиваться успеха.
PCWeek/UE: Может ли рынок blade стать массовым уже 2008 году?
А. Ш.: Вряд ли. Скорее всего, он составит около 15% в денежном отношении. Однако технологическая зрелость bladeсистем внушает оптимизм, постепенно формируется стабильный спрос. Мы видим это по заказам дистрибуторов: если еще год назад они отказывались брать bladeсерверы на склад, то сегодня заказывают их смело.
С. С.: Bladeсервери — це місце нашої глобальної сутички з конкурентами. HP буде жорстко боротися за лояльність замовників саме до нашого бренду. Незважаючи на поки що невеликі обсяги ринку, ми будемо наполегливо працювати на ньому. Це як бамбук: 20 років він росте на 5 см на рік, а потом за одну ніч виростає на 5 метрів. Ми не хочемо пропустити цю ніч. В Украіні HP пропонує дуже активну модель, яка передбачає економічно ефективні умови для замовників і партнерів.
PCWeek/UE: Насколько велико влияние глобальных стратегий HP на трансформации бизнеса украинского офиса? Ваше развитие проходит под влиянием «высших сил» или методом проб и ошибок?
С. С.: НР — велика компанія з набором необхідних формальних процедур. Проте, ці процедури не стають перешкодою для ініціативи. Навпаки, одна з найбільш сильних сторін НР якраз і полягає в тому, що в нас за ініціативу не «б’ють» по руках. В НР прийнятий принцип підтримки ініціатив, в тому числі, і в розвитку бізнес-моделей. Система розвиває талановитих працівників. Тут у певній мірі працює свого роду теорія нечітких множин: замість нав’язування жорстких функціональних обов’язків HP пропонує мотиваційну схему. НР є лояльною до людей, тут відсутній надмірний психологічний тиск.
PCWeek/UE: Каким образом строится взаимодействие между подразделениями внутри представительства HP?
С. С.: В світовому масштабі HP має вертикальну структуру, організовану за типом продукції. Існують продуктові вертикалі, в межах яких менеджери звітують вищим керівникам. Географічний рівень стосується управління і адміністративних функцій, ніж бізнесу. Взаємовідносини менеджерів різних вертикалей носять, скоріше, дружній характер без прямого підпорядкування.
PCWeek/UE: Как вы формулируете требования к профессиональным знаниям при приеме на работу?
С. С.: Підрозділи TSG, PSG, IPG, сервісу, ПЗ займаються вибором персоналу самостійно. Кожна посада вимагає свого набору якостей, які формулюються для професійних пошукових агентств. Крім того, інформація про вакансії з вимогами викладається на нашому сайті.
PCWeek/UE: Существуют два способа мышления: корпоративное, при котором человек рассматривает себя как часть компании, и предпринимательский, который характерен для людей, стремящихся реализовать идеи в собственном бизнесе. Как уживаются эти два типа мышления в HP?
С. С.: Система чітко розводить людей по різних напрямках. Продажем та розвитком бізнесу займаються люди, яким притаманний підприємницький стиль мислення. Така людина буде сама буде знаходити додаткові контакти, шукати нові можливості. Але ж є і внутрішня інфраструктура, на яку покладено не менш важливі задачі, де потрібні люди іншого складу. Я не сприймаю підприємливості у людини, яка повинна жорстко виконувати формальні процеси. І навпаки, людина, від якої я чекаю підприємливості, повинна виявляти креативність, а не діяти за шаблонами.
А. Ш.: Главное — конечный результат. В HP никто не спрашивает, когда ты пришел в офис и когда ушел. Есть результат — хорошо, нет — плохо.
PCWeek/UE: Но ведь ктото должен вдохновлять, стимулировать творческий процесс, чтобы коллеги быстрее реагировали на внешние события. А после запуска проекта менеджеры должны заниматься рутиной, а не искать возможности для творчества. Как удается найти баланс между этими обстоятельствами?
С. С.: В НР дають можливість розкритися. Хоча і питають за кінцевий результат, але не обкладають безмежним набором процедур з розписаним кожним рухом. З іншого боку, формальні процедури — як педаль тормозу в машині. Річ, як відомо, не менш важлива, ніж педаль газу. Ми намагаємося збергіти баланс.
PCWeek/UE: Все люди переживают личностносоциальные трансформации: каждый год мы становимся другими, изменяемся сами, изменяем коллег вокруг. Какие изменения вы чувствуете в себе, как влияет бизнес лично на вас бизнес?
С. С.: Дуже філософське питання. Мушу сказати, що НР, адже мова йде про компанію, є добрим місцем для роботи. Тут діють стрункі механізми, які допомагають людям йти вперед. Щорічно відбувається аналіз роботи менеджерів, але не в формі суворого екзамену, а скоріше, як розмова друзів, взаємний аналіз. В цілому це заставляє людей бути дружніми, бо всі вони знаходяться не в жорсткому, а в сімейному товаристві. Самодурства в НР практично немає. Система дуже плавно, але невідворотно позбавляється неефективних людей. Найчастіше — мотивує їх до змін в рамках існуючих правил роботи. Це, мабуть, одна із найсильніших сторін НР.
