Данные нового исследования, проведенного по заказу корпорации Cisco профессиональными психологами из компании Pearn Kandola в Западной Европе, странах СНГ, Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Южной и Центральной Америке, свидетельствуют о том, что многие компании могут упустить преимущества мобильной работы из-за неправильного подбора кадров, плохого управления и отсутствия адекватных коммуникационных ресурсов.
Эти факторы приобретают особое значение, если учесть, что, по данным аналитической компании IDC, к 2009 году мобильные сотрудники будут составлять четверть трудоспособного населения нашей планеты. Добавим, что в самой компании Cisco к категории мобильных работников относятся 90% сотрудников, работающих на территории США (т. е. около 25 тысяч человек).
Люди, наиболее комфортно чувствующие себя в мобильной среде — это самодостаточные, независимые, психологически устойчивые личности, которых часто называют “экстравертами”. Нанимая мобильного сотрудника, работодатели должны, прежде всего, обращать внимание именно на эти характеристики. По данным исследования, наиболее успешно с ролью мобильного сотрудника справляются следующие типы личности:
• stimulation seeker (можно перевести как “постоянно нуждающийся в стимулировании”) — экстраверт, мотивируемый контактами с другими людьми;
• tough survivor (“крепкий орешек”) — эмоционально стабильный человек с низким уровнем невротизма и повышенной способностью справляться с возникающими проблемами;
• curious explorer (любознательный исследователь) — творческая личность, открытая новым идеям и новому опыту;
• independent decision-makers (“вольные пташки”) — независимые личности, любящие работать самостоятельно при максимальном доверии и минимальном контроле;
• disciplined achievers (дисциплинированные, добивающиеся успеха люди) — сознательные, инициативные личности.
Хороший менеджер, утверждается в исследовании, должен доверять своим мобильным сотрудникам и позволять им самостоятельно регулировать рабочую нагрузку, обращая внимание не на их текущую деятельность, а на конечный результат. Кроме того, менеджер должен формировать этику мобильной работы в своей организации и регулярно общаться с мобильными сотрудниками. В связи с этим мобильным сотрудникам необходимо предоставить такой же доступ к коммуникационным ресурсам, как и офисным работникам. Чтобы у мобильных сотрудников не возникало чувства изоляции (что, в свою очередь, может снизить их мотивацию), менеджеры должны обеспечивать им возможность быть на виду в своем коллективе. Важно предоставлять сотрудникам различные формы общения с коллегами, например, с использованием технологии мгновенных сообщений и приложений с учетом присутствия, формирующих у мобильных сотрудников ощущение причастности к жизни компании. В этом плане особенно эффективны видеоприложения, позволяющие мобильным сотрудникам виртуально общаться с коллегами в офисе.
В ходе исследования существенные культурные различия были выявлены даже на территории такого региона, как Западная Европа. Отношение к мобильной работе на севере и юге Европы заметно разнится. Если в Нидерландах к категории мобильных сотрудников относится 46% трудоспособного населения, а в Финляндии — 45%, то в Испании этот показатель составляет 17%, а в Португалии и того меньше — всего 8%. В определенной степени эти различия объясняются разным уровнем “сетевой готовности” (то есть разным уровнем готовности тех или иных стран к использованию преимуществ информационных и коммуникационных технологий), но немаловажную роль играют и особенности культурного характера.
