Компания Toshiba планирует увеличить свою активность по продвижению ноутбуков в Украине как в плане сотрудничества с каналом дистрибуции, так и работы с конечным потребителем. Компания ставит перед собой достаточно амбициозные, но вполне адекватные сложившейся рыночной ситуации планы по экспансии бизнеса в Украине. Планы будут осуществляться в ключе глобальных стратегических преобразований, воплощаемых Toshiba сегодня.
 Игорь Снытко |
Питер Икс, вице-президент Toshiba Europe GmbH по развивающимся рынкам в регионе EMEA, назначенный на эту должность с 1 июля нынешнего года, описал глобальную стратегию развития бизнеса Toshiba в сегменте ноутбуков. По его словам, рынок ноутбуков как сегмент мировой ИТ-индустрии был создан Toshiba, и компания удерживала на нем доминирующую позицию до середины 90-х гг. Понятие «ноутбук» в определенный период времени было синонимом имени компании. Сейчас Toshiba по-прежнему обладает влиянием на рынке ноутбуков, но лидирующие позиции поделены между другими азиатскими брендами с более агрессивной ценовой и маркетинговой политикой.
В настоящий момент компания работает над среднесрочным глобальным планом развития, цель которого – завоевать лидерство на рынке ноутбуков в течение последующих трех лет. В результате ротаций в топ-менеджменте Toshiba, направленных на реализацию этого амбициозного плана, компанию возглавил бывший руководитель ИТ-направления Ацутоши Нисида (Atsutoshi Nishida), который 22 года назад принимал непосредственное участие в проекте по созданию первого в мире коммерчески успешного ноутбука – Toshiba Т1100. Это первый и весьма показательный случай в истории Toshiba, поскольку раньше руководители высшего уровня традиционно происходили из других направлений многопрофильной корпорации, в частности из энергетического бизнеса. С этой перестановкой компания связывает особые надежды: в свое время направление ноутбуков под управлением г-на Нисиды демонстрировало отличные темпы роста, и руководство ожидает, что новый СЕО сможет с таким же успехом улучшить бизнес-показатели корпорации в целом.
Стратегия отвоевания рыночного лидерства, по словам Питера Икс, основывается на трех векторах развития. Во-первых, компания стремится расти быстрее рынка и всестороннее развивать бизнес за пределами Японии, где Toshiba сильна традиционно. В этой стратегии повышенный приоритет компания отдала быстрорастущим рынкам, к числу которых относится и Украина. В частности, был выделен отдельный аккаунт-менеджер – Александр Мельниченко, отвечающий за развитие бизнеса в нашей стране. Во-вторых, Toshiba применяет направленные на снижение издержек и повышение прибыльности самые инновационные методики управления бизнесом, которые затрагивают все аспекты деятельности: маркетинг, продажи, логистику и т.д. В-третьих, при разработке новых продуктов компания делает ставку на использование наиболее передовых технологий.
 Питер Икс |
Одним из результатов изменений в структуре канала стало подписание соглашения с компанией Asbis, которая занимается дистрибуцией ноутбуков Toshiba в Украине с конца апреля. По словам г-на Снытко, давать оценки этому сотрудничеству пока рано, поскольку статистика еще не собрана, но предварительные результаты можно охарактеризовать как положительные. Ожидается, что расширение списка дистрибуторов поможет Toshiba сделать поставки более предсказуемыми и улучшить покрытие спроса в розничных сетях, который в долевом соотношении смещается от столицы к регионам.
Помимо непосредственного развития партнеров первого уровня, Toshiba запускает несколько маркетинговых программ для поддержки партнеров second tear и для увеличения продаж в рознице. Компания рассматривает розницу как инструмент донесения информации о продукте до целевой аудитории, поэтому основные маркетинговые усилия будут сфокусированы именно на розничных сетях, в отличие от основных конкурентов, которые предпочитают разворачивать массовые рекламные кампании общего характера. Дистрибуторы Toshiba смогут осуществлять поставки непосредственно под эти маркетинговые программы. Такая схема, при которой маркетинговая активность привязана к конкретным поставкам и категориям потребителей, по словам г-на Снытко, достаточно хорошо зарекомендовала себя в странах Центральной и Западной Европы.
Примечателен тот факт, что, несмотря на столь существенную активизацию, в ближайшее время не стоит ожидать открытия представительства компании в Украине. «Мы будем выделять для развития бизнеса в стране столько ресурсов, сколько этого требует рыночная ситуация»,— прокомментировал Игорь Снытко.
Но все же решающую роль в вопросах отвоевания рыночных позиций играет сам продукт, характеристикам которого Toshiba традиционно уделяет первоочередное внимание. В качестве одного из явлений, определяющих характер развития сегмента ноутбуков, Игорь Снытко отметил качественную рыночную тенденцию, свидетельствующую о смещении спроса на ноутбуки от корпоративных пользователей к домашним. Этот фактор неизбежно влияет на структуру и особенности продуктового предложения: розничные покупатели (в их числе все больше молодежи) выбирают, отталкиваясь от дизайна, простоты в эксплуатации и цены, не интересуясь техническими особенностями, на которые обращают внимание корпоративные пользователи.
В силу этих явлений новые модели ноутбуков Toshiba ориентированы в большей степени на розничных покупателей. Компания продемонстрировала обновленные модели, которые должны оживить спрос и усилить позиции во всех подсегментах ноутбуков. Особые надежды возлагаются на модель R500, которую г-н Снытко охарактеризовал как «безальтернативного лидера» среди тонких и легких бизнес-ноутбуков. Модель отличается полнофункциональным оснащением и богатством возможностей, при этом сохраняя вес около 1 кг и толщину около 2 см (в зависимости от вариантов конфигурации). Также были представлены модели, которые компания относит к недорогим, в том числе и ноутбуки, основанные на мобильных платформах от AMD (см. PCWeek/UE №14/2007, стр.16). При этом Игорь Снытко подчеркнул, что компания не будет ввязываться в ценовые войны в сегменте low-end, и даже бюджетные модели Toshiba избегают лобовой конкуренции за счет более высокой надежности и более современных конфигураций.
Будущие модели портативных компьютеров компания будет также развивать с преобладающим прицелом на розницу и исключительно под своим брендом. Toshiba не планирует выпускать модели с совместным брендированием (на манер Acer Ferrari или Asus Lamborghini), поскольку, по словам Питера Икс, «в таких маркетинговых ходах нуждаются производители ноутбуков со слабой узнаваемостью бренда в мире, которые повышают собственную популярность за счет другого, более известного бренда».
КОММЕНТАРИЙ TOSHIBA
PCWeek/UE: Как Вы можете охарактеризовать качественные изменения, произошедшие в течение недавнего времени в структуре потребительского спроса?
Игорь Снытко: Я могу дать оценку изменениям в структуре спроса как эксперт и наблюдатель. В последнее время Toshiba перефокусировались на розничных покупателей. В настоящий момент крупных поставок на корпоративный рынок у нас нет, хотя в будущем мы планируем активизировать это направление.
В области продуктовых тенденций важно то, что размылась граница между категориями продуктов: корпоративный рынок с удовольствием потребляет розничный продукт, потому что с этим связана возможность более широкого применения ноутбуков. Соответственно, широкий формат дисплея принимается корпоративным сегментом без проблем, и сегодня в нашем продуктовом предложении осталась только одна платформа с экраном 3х4.
Если говорить о структуре потребителей, то здесь важнейший тренд – рост объемов закупок в образовательном сегменте, который мы наблюдаем в Европе. Также выросла активность в здравоохранительной вертикали. В отличие от Европы и Турции, где для закупок в образовательном секторе выделяются огромные инвестиции, в России эти тенденции только начинают проявляться. Еще в меньшей степени это наблюдается в Украине. На сегодняшний день информации о крупных образовательных тендерах в Украине пока нет. Но, думаю, в следующем году ситуация неизбежно изменится.
От создания инфраструктуры в образовательном секторе никуда не уйти, ведь это — часть предвыборных программ многих партий. Сейчас многие производители об этом задумываются, создают специальные образовательные продукты. Мы считаем, что здесь вряд ли есть необходимость в разработке специальной платформы – достаточно просто правильно подобрать конфигурации.
PCWeek/UE: Конкуренция на рынке ноутбуков становится все жестче, что приводит к падению маржи и сильной коммодитизации продуктовых предложений. В чем заключается ваша глобальная философия выделения продуктов Toshiba на фоне конкурентов?
И. С.: В этой философии мы выделяем два направления. Первое – создание эффективного бизнеса и стратегии выживания на этом рынке. В конечном итоге вся конкурирующая продукция действительно достаточно коммодитизировна, но мы должны сделать свой уникальный продукт и эффективно продвигать его на рынок, при этом не забывая о доходности. От коммодитизации никуда не деться, поэтому поддержка бренда и сила бренда – это главное направление. Но оно должно заключаться не в экономии на спичках, а в правильной организации бизнеса.
Второе направление – создание продуктов, которые так или иначе выделяются на фоне остальных. Развиваются новые сегменты, и мы выходим на них с новыми продуктами, например с ультрамобильными решениями. Для выделения на фоне конкурентов мы делаем акцент на использовании наших технологических наработок (снижение веса и размеров, увеличение емкости батарей). Также немаловажно открытие новых сегментов, каким, например, стал ноутбук Qosmio. Это абсолютно новый рынок, до нас к нему никто не проявлял особого интереса, поэтому, думаю, это было удачное стратегическое решение.
К тому же мы осознаем критическую необходимость инвестиций в технологические разработки и время от времени анонсируем эпохальные продукты и технологии, как, например, HD-DVD и технологии гибких экранов. У наших крупнейших конкурентов подобных технологий нет вообще, поэтому и здесь мы будем лидировать. Сейчас принято новое стратегическое решение: не продавать технологические разработки. Если раньше мы выходили с новой технологией и через полгода ее продавали, то сегодня мы будем играть на удержании и продвижении собственных технологий.
PCWeek/UE: Как Вы в целом оцениваете эффективность канала дистрибуции в Украине? Ожидаются ли в ближайшее время существенные изменения в структуре и принципах работы канала?
И. С.: Канал пока еще не достаточно эффективен, он мог бы работать гораздо эффективнее. Дистрибуторы и розничные сети к этому идут, постепенно работают над созданием ИТ-инфраструктуры и снижением издержек, но структуризация все еще требуется. Я думаю, что это – эволюционный процесс, и он идет в правильном направлении.
Когда канал функционирует правильно, дистрибутор должен прежде всего добавлять value. Это выражается в правильной логистике, которая включает и финансовые условия поставки. Value конечному потребителю должен приносить уже партнер второго уровня. Мы как вендор с партнерами второго уровня хотим сотрудничать максимально тесно, но не в области поставок, а в области информирования, продвижения и создания условий для самого партнера. Что изменилось за последнее время? Мы идем к партнеру second-tear с нашей программой не только через дистрибутора, но и напрямую.
PCWeek/UE: Можете ли Вы отметить признаки непрозрачной или нерыночной конкуренции в странах СНГ и Балтии?
И. С.: Есть, конечно, определенная специфика. Она определяется страной: в отдельных странах она существует, в других – нет. Поэтому в этом вопросе я бы обобщать не стал.
Подход Toshiba к этому региону – рассматривать каждую страну в отдельности. В Украине, я считаю, к специфическим факторам можно отнести особенности налогообложения и таможенной очистки. Но в целом импорт в Украине уже достаточно ровный.
PCWeek/UE: Каким образом ваша компания формулирует задачу на текущий финансовый период? К примеру, одни компании стремятся достичь заданной доли рынка, другие — отталкиваются от прибыльности бизнеса, без привязки к рыночной доле.
И. С.: Я считаю, что эти показатели неразрывно связаны. Бизнес не может быть эффективным, если он не подкреплен каким-то объемом. В любом случае, если есть объемы, закупки компонентов и масштаб ИТ-инфраструктуры – бизнес идет хорошо. Если этого нет – эффективным быть невозможно.
Мы не формулируем задачу на определенный финансовый период, мы создаем среднесрочный план. Для нас важен результат по факту, выполнение нашей стратегии. Т.е. в отдельно взятом квартале или полугодии мы можем работать с отрицательной прибыльностью, но если мы развиваемся в нужном направлении и выполнение нашей стратегии позволит нам в будущем достичь нужной доли рынка, то почему нет? Формулировка задачи: мы должны расти с прибылью. Это и есть бизнес-подход.
PCWeek/UE: Какие события и явления, на ваш взгляд, должны произойти за оставшийся период 2007 года, чтобы к его окончанию вы назвали этот год успешным?
И. С.: Все должно происходить в соответствии с нашими планами. Я бы говорил не о том, что должно произойти, а о том, чего не должно произойти. Бизнес-среда не должна резко ухудшиться. К примеру, не должно быть принято законодательство, которое ухудшает ситуацию на данном рынке, эффективность ведения бизнеса или возможности наших потребителей по покупке. Не должно быть больших экономических или политических катаклизмов. Чудес от рынка мы не ожидаем и считаем, что достигнем успешного результата, если нам удастся воплотить нашу стратегию развития.
PCWeek/UE: Как Вы можете охарактеризовать качественные изменения, произошедшие в течение недавнего времени в структуре потребительского спроса?
Игорь Снытко: Я могу дать оценку изменениям в структуре спроса как эксперт и наблюдатель. В последнее время Toshiba перефокусировались на розничных покупателей. В настоящий момент крупных поставок на корпоративный рынок у нас нет, хотя в будущем мы планируем активизировать это направление.
 |
Если говорить о структуре потребителей, то здесь важнейший тренд – рост объемов закупок в образовательном сегменте, который мы наблюдаем в Европе. Также выросла активность в здравоохранительной вертикали. В отличие от Европы и Турции, где для закупок в образовательном секторе выделяются огромные инвестиции, в России эти тенденции только начинают проявляться. Еще в меньшей степени это наблюдается в Украине. На сегодняшний день информации о крупных образовательных тендерах в Украине пока нет. Но, думаю, в следующем году ситуация неизбежно изменится.
От создания инфраструктуры в образовательном секторе никуда не уйти, ведь это — часть предвыборных программ многих партий. Сейчас многие производители об этом задумываются, создают специальные образовательные продукты. Мы считаем, что здесь вряд ли есть необходимость в разработке специальной платформы – достаточно просто правильно подобрать конфигурации.
PCWeek/UE: Конкуренция на рынке ноутбуков становится все жестче, что приводит к падению маржи и сильной коммодитизации продуктовых предложений. В чем заключается ваша глобальная философия выделения продуктов Toshiba на фоне конкурентов?
И. С.: В этой философии мы выделяем два направления. Первое – создание эффективного бизнеса и стратегии выживания на этом рынке. В конечном итоге вся конкурирующая продукция действительно достаточно коммодитизировна, но мы должны сделать свой уникальный продукт и эффективно продвигать его на рынок, при этом не забывая о доходности. От коммодитизации никуда не деться, поэтому поддержка бренда и сила бренда – это главное направление. Но оно должно заключаться не в экономии на спичках, а в правильной организации бизнеса.
Второе направление – создание продуктов, которые так или иначе выделяются на фоне остальных. Развиваются новые сегменты, и мы выходим на них с новыми продуктами, например с ультрамобильными решениями. Для выделения на фоне конкурентов мы делаем акцент на использовании наших технологических наработок (снижение веса и размеров, увеличение емкости батарей). Также немаловажно открытие новых сегментов, каким, например, стал ноутбук Qosmio. Это абсолютно новый рынок, до нас к нему никто не проявлял особого интереса, поэтому, думаю, это было удачное стратегическое решение.
К тому же мы осознаем критическую необходимость инвестиций в технологические разработки и время от времени анонсируем эпохальные продукты и технологии, как, например, HD-DVD и технологии гибких экранов. У наших крупнейших конкурентов подобных технологий нет вообще, поэтому и здесь мы будем лидировать. Сейчас принято новое стратегическое решение: не продавать технологические разработки. Если раньше мы выходили с новой технологией и через полгода ее продавали, то сегодня мы будем играть на удержании и продвижении собственных технологий.
PCWeek/UE: Как Вы в целом оцениваете эффективность канала дистрибуции в Украине? Ожидаются ли в ближайшее время существенные изменения в структуре и принципах работы канала?
И. С.: Канал пока еще не достаточно эффективен, он мог бы работать гораздо эффективнее. Дистрибуторы и розничные сети к этому идут, постепенно работают над созданием ИТ-инфраструктуры и снижением издержек, но структуризация все еще требуется. Я думаю, что это – эволюционный процесс, и он идет в правильном направлении.
Когда канал функционирует правильно, дистрибутор должен прежде всего добавлять value. Это выражается в правильной логистике, которая включает и финансовые условия поставки. Value конечному потребителю должен приносить уже партнер второго уровня. Мы как вендор с партнерами второго уровня хотим сотрудничать максимально тесно, но не в области поставок, а в области информирования, продвижения и создания условий для самого партнера. Что изменилось за последнее время? Мы идем к партнеру second-tear с нашей программой не только через дистрибутора, но и напрямую.
PCWeek/UE: Можете ли Вы отметить признаки непрозрачной или нерыночной конкуренции в странах СНГ и Балтии?
И. С.: Есть, конечно, определенная специфика. Она определяется страной: в отдельных странах она существует, в других – нет. Поэтому в этом вопросе я бы обобщать не стал.
Подход Toshiba к этому региону – рассматривать каждую страну в отдельности. В Украине, я считаю, к специфическим факторам можно отнести особенности налогообложения и таможенной очистки. Но в целом импорт в Украине уже достаточно ровный.
PCWeek/UE: Каким образом ваша компания формулирует задачу на текущий финансовый период? К примеру, одни компании стремятся достичь заданной доли рынка, другие — отталкиваются от прибыльности бизнеса, без привязки к рыночной доле.
И. С.: Я считаю, что эти показатели неразрывно связаны. Бизнес не может быть эффективным, если он не подкреплен каким-то объемом. В любом случае, если есть объемы, закупки компонентов и масштаб ИТ-инфраструктуры – бизнес идет хорошо. Если этого нет – эффективным быть невозможно.
Мы не формулируем задачу на определенный финансовый период, мы создаем среднесрочный план. Для нас важен результат по факту, выполнение нашей стратегии. Т.е. в отдельно взятом квартале или полугодии мы можем работать с отрицательной прибыльностью, но если мы развиваемся в нужном направлении и выполнение нашей стратегии позволит нам в будущем достичь нужной доли рынка, то почему нет? Формулировка задачи: мы должны расти с прибылью. Это и есть бизнес-подход.
PCWeek/UE: Какие события и явления, на ваш взгляд, должны произойти за оставшийся период 2007 года, чтобы к его окончанию вы назвали этот год успешным?
И. С.: Все должно происходить в соответствии с нашими планами. Я бы говорил не о том, что должно произойти, а о том, чего не должно произойти. Бизнес-среда не должна резко ухудшиться. К примеру, не должно быть принято законодательство, которое ухудшает ситуацию на данном рынке, эффективность ведения бизнеса или возможности наших потребителей по покупке. Не должно быть больших экономических или политических катаклизмов. Чудес от рынка мы не ожидаем и считаем, что достигнем успешного результата, если нам удастся воплотить нашу стратегию развития.
