Рынок системной интеграции представляет собой весьма иллюстративную “смотровую площадку”, с которой можно изучать основные тенденции ИТ-проектов в банковской сфере. С одной стороны, системные интеграторы, которые реализуют проекты в банковской вертикали, знают истинные бизнес-запросы своих заказчиков и могут непредвзято судить о том, насколько слаженно ведется диалог между ИТ и бизнесом в банках.
 Алексей Кононенко: “Я постоянно говорю заказчикам: хватит покупать серверы, давайте покупать требования к ИС от приложений” |
С другой стороны, интеграторы являются партнерами вендоров, которые выступают в роли генераторов новых ИТ-концепций. В силу своего уникального положения на рынке системные интеграторы имеют особый взгляд на внутренние процессы отрасли. О глобальной “погоде” на рынке банковской системной интеграции редакция PCWeek/UE беседует с Алексеем Кононенко, руководителем отдела по работе с финансовым сектором компании “Квазар Микро”.
PCWeek/UE: Что изменилось за последний год в сегменте системной интеграции в банках? Какие новые тенденции доминировали?
Алексей Кононенко: Рынок существенно изменился в том числе благодаря появлению крупных иностранных банков, которые уже либо приобрели локальные банки, либо ищут объекты для покупки. Причина массового входа на рынок западных банков — очень бурный рост привлекательного для инвесторов внутреннего рынка. Многие банки, которые находятся в первой пятерке, в полтора раза увеличили свои активы. С увеличением активов и количества клиентов возрастает потребность в обработке больших объемов информации.
Когда приходят игроки с уже сформировавшихся рынков, они приносят с собой отработанные технологии работы, особые банковские продукты, собственные подходы. Локальным банкирам приходится конкурировать с глобальными, повышать эффективность своей работы для того, чтобы выжить и развиваться, либо увеличить свою стоимость перед продажей. В связи с этим спрос на ИТ-услуги у банкиров растет по ряду направлений.
Первая задача — выстоять в конкурентной борьбе и набрать обороты, что проявляется в борьбе за клиента. Об этом свидетельствует достаточно высокая активность по поиску банками более-менее прогнозируемых централизованных банковских систем.
Вторая задача — выдержать давление со стороны регуляторов с позиции управления рисками вообще и операционными рисками в частности. Сегодня банки вынуждены более тщательно следить за лимитами, обеспечением капитала, качеством кредитного портфеля, поскольку сейчас очень большую роль в успехе банковской деятельности играют физические лица.
PCWeek/UE: Происходили ли какие-то значимые количественные или качественные изменения на этом рынке?
А. К.: Если сравнивать ситуацию сегодня и 5 лет назад, то наиболее успешными банками раньше были те, у кого обслуживались солидные юридические лица. Сейчас ситуация изменилась, и те, кто еще тогда начал работать с физлицами, сейчас пожинает плоды. Крупнейшие банки успели переориентироваться, увеличили количество клиентов до нескольких миллионов. Но это влечет за собой повышение требований к качеству портфеля, необходимость использования новых систем, например скоринговой. К нам часто обращаются с вопросом, поставляем ли мы решения для скоринга, оценки кредитоспособности физических лиц.
Следующий момент — постановление Нацбанка по обеспечению каждого коммерческого банка резервным центром обработки данных. Требования достаточно жесткие, сроки тоже. Банки к этому относятся по-разному.
Мы можем отметить, что пришло понимание факта необходимости построения географически разнесенных ЦОД, и уже поступают запросы от крупнейших банков. А поскольку информацию по клиентам нужно не только собирать, но и качественно анализировать, то сегодня мы наблюдаем спрос на хранилища данных, которые позволят банку более точно высчитывать, на каком клиенте, в каком географическом регионе, на каком продукте какое количество денег банк зарабатывает.
Еще одна заметная тенденция, которую мы наблюдаем в последнее время, — проникновение в регионы, где банки строят филиалы. Новые бизнес-потребности влекут за собой и потребности в области ИТ. Можно отметить, что банки пришли к выводу о неэффективности использования отдельного сервера для каждой задачи. Необходимо строить гибкую и адаптивную среду, которая позволит динамически перебрасывать ресурсы между задачами по требованию, что может принести серьезный экономический эффект.
PCWeek/UE: Известно, что в Украине наблюдается хроническая нехватка ИТ-специалистов по всем направлениям. Описанные вами тенденции подразумевают, что спрос продолжает расти, соответственно, должен расти дефицит персонала. Какие действия в связи с этим предпринимает ваша компания?
А. К.: Компания “Квазар Микро” работает не только на локальном рынке, но и на более развитых, таких как российский. Мы можем заблаговременно предпринимать предупреждающие действия и перебрасывать ресурсы, в том числе и человеческие, по требованию, для участия в значимых проектах. По части внедрения бизнес-приложений “Квазар Микро” — уникальная для Украины компания по возможностям реализации проектов. Те специалисты, которые выдерживают такой напряженный режим работы и даже могут получать от него удовольствие, остаются работать и профессионально растут.
PCWeek/UE: Каковы механизмы взаимодействия банка-заказчика и системного интегратора как исполнителя проекта? Какую специфику накладывает банковская вертикаль?
А. К.: Специфика есть, но я бы не сказал, что она радикально отличается от других вертикалей. Для банков очень важно щепетильное отношение к конфиденциальности служебной информации. Поэтому очень часто еще на стадии предпроектной подготовки мы подписываем с банком договор, благодаря которому банк может быть уверен, что полученная в результате обследования информация не получит дальнейшего распространения, никакое ноу-хау мы не раскроем.
Самое главное — если партнерские отношения носят доверительный и продолжительный характер, а не являются разовыми попытками что-то инсталлировать. Тогда мы начинаем лучше понимать потребности заказчика и можем лучше их удовлетворить. В последнее время мы больше ориентируемся на раскрытие неявных потребностей и на их решение, чем на поставку коробок по спецификации. Ведь зачастую бывает, что решение лежит в несколько другой плоскости, но оно более эффективно.
PCWeek/UE: Как вы оцениваете зрелость украинских банков в плане четкого осознания собственных бизнес-потребностей? Как часто вам приходится переубеждать заказчика и доказывать, что он был неправ в формулировке своих технических заданий?
А. К.: Я не хотел бы делать выводы обо всей отрасли, ведь у каждого клиента есть своя корпоративная специфика. И стратегии развития тоже различаются. Существуют банки, которые сопоставимы по размерам, но численность их ИТ-департаментов может отличаться в 20 раз. Эти банки принимают для себя такую модель развития, согласно которой все задачи они решают собственными силами, в том числе и разработку. Другие, наоборот, стараются максимально использовать услуги сторонних организаций, подрядчиков и считают это наиболее эффективной моделью. Кто из них прав — сказать сложно. Об этом можно судить, только отталкиваясь от того, кто более успешен, более экономически эффективен, может быстрее реагировать на запросы.
Нельзя однозначно утверждать, что между украинскими банками наблюдается значительный разрыв. Есть банки, у которых разработана ИТ-стратегия, согласно которой выстраивается развитие на обозримое будущее. Такие стратегии вырабатываются как результат общения ИТ-депратамента с бизнесом и свидетельствуют об общей зрелости банка. По единой ИТ-стратегии, конечно, работать лучше и легче, и все блоки укладываются в целостную картину.
Более того, сейчас мы начинаем получать запросы от других клиентов, которые чувствуют, что они не могут самостоятельно разработать такую стратегию и обращаются с этой проблемой к интеграторам. Но в данной ситуации они должны обращаться к бизнес-консультатнтам, чтобы выстроить сначала бизнес-стратегию, затем ИТ-стратегию, а на ней уже основывать работу ИТ-департамента.
PCWeek/UE: Значит ли это, что ИТ-департамент и бизнес-драйверы стали лучше понимать общие задачи и цели?
А. К.: Взаимодействие ИТ и бизнеса — действительно животрепещущий вопрос. Если у проекта есть куратор от бизнеса на высоком уровне и внутренний заказчик, если он может найти взаимопонимание с “айтишниками”, то шанс на успех проекта возрастает в несколько раз. Если бизнес формулирует задачу нечетко и сбрасывает ее на ИТ-департамент, а тот сам ищет способы ее решения или ищет интегратора либо бизнес-консультанта, то такие проекты очень тяжело выполнить, их шанс на успех достаточно низкий.
Разрыв между этими подходами есть, за последнее время он немного сократился, но не радикально. Можно привести пример: обычно считается нормальным, когда банк тратит на ИТ 1–3 % своих активов. Эта информация открытая, и если мы сопоставим активы с этой формулой, то у банков должны быть такие ИТ-бюджеты, при которых можно решить любые задачи. Но это далеко не всегда так. Кто-то вкладывает больше в развитие, кто-то по-прежнему старается экономить на всем.
PCWeek/UE: Каким образом общая стратегия банка выливается в приобретение решения того или иного вендора? Что в конечном итоге влияет на выбор? Согласно каким принципам осуществляется сайзинг проекта?
А. К.: Для каждого большого проекта критерии выбора того или иного оборудования будут отличаться, и вендоры тоже. Всегда существуют какие-то ограничения. Клиент может ориентироваться на продукцию только одного определенного вендора. С технологической точки зрения, на мой взгляд, есть три вендора, которые находятся в одной весовой категории: Sun, IBM и HP.
Что касается сайзинга, то ведущие вендоры, как правило, под основные решения предлагают инструментарий для проведения сайзинга. Если рассматривать новые банковские системы, то опыта сайзинга, наверное, нет ни у кого. Сайзинговые опросники, конечно, дадут какой-то результат, но насколько он будет актуален, мне сказать сложно. Однако все ведущие мировые производители сейчас предлагают возможности динамического перераспределения ресурсов, поэтому проблема неправильного сайзинга может быть очень сильно смягчена.
Наконец-то технологии готовы предоставить адаптивную среду для бизнеса, и эта адаптивная реализация идеально подходит к постоянно изменяющимся условиям. Я постоянно говорю заказчикам: хватит покупать серверы, давайте покупать требования к ИС от приложений, тогда это будет более эффективно.
Опять-таки, с ростом банков появились неучтенные проблемы, которых раньше не было. Например, многим не хватает электроэнергии для серверных помещений, мощности для охлаждения и кондиционирования или просто самих помещений. Все крупнейшие банки сейчас сталкиваются с этой проблемой. Мы готовы бороться с этими явлениями, для чего предлагаем заказчикам новые услуги, например энергетический аудит. К примеру, к нам приходит заказчик и говорит, что он планирует приобрести 100 серверов в год, у него скоро закончится место, что, по его мнению, требует построения нового ЦОД. После обследования мы выясняем, что проблему можно решить путем перехода на адаптивную платформу, а затем еще 5–7 лет заказчик сможет работать на существующей площади без строительства нового ЦОД. Для сравнения: при построении ЦОД только на инженерные коммуникации нужно от 8 до 10 тыс. евро на квадратный метр. Можно подсчитать, сколько денег экономит адаптивная платформа.
PCWeek/UE: Как меняются степень ответственности и функции, которые исполняет ИТ-департамент в структуре банка?
А. К.: Сейчас в большинстве банков, кроме ИТ-директора, вопросами ИТ занимается еще и один из членов правления. Это нововведение, согласно которому выделяется отдельный зампред, курирующий ИТ, свидетельствует о том, что важность ИТ-служб выросла. Полномочия тоже меняются. Роль ИТ-директора сейчас имеет большую важность, чем 5 лет назад, когда он просто обслуживал ИТ-инфраструктуру, не понимая бизнес-потребностей. Сейчас существует тенденция к такой организации работы ИТ-служб, при которой происходит “продажа” виртуальных ресурсов. ИТ-директор строит работу ИТ-департамента таким образом, чтобы он как бизнес-единица обеспечивал предоставление определенных сервисов.
PCWeek/UE: Какие явления и события должны произойти в течение ближайшего года в сегменте банковской системной интеграции для того, чтобы Вы как системный интегратор могли отметить этот год как успешный?
А. К.: Я думаю, что таким индикатором могут быть успешные завершенные внедрения отечественных или западных централизованных банковских систем, которые мы ожидаем увидеть к концу года. Если те проекты, которые сейчас находятся в фазе реализации, принесут ожидаемую пользу в бизнесе, это можно будет обозначить как признаки успешного года.
Одна из наиболее показательных тенденций, которые сейчас появляются, связана с развитием систем самообслуживания. При растущей конкуренции банк должен предоставлять свои услуги круглосуточно, используя разные каналы доставки. И ведущие банки уже начали предлагать отделения самообслуживания, куда входят охраняемое помещение, платежный терминал, банкомат, телефон для call-центра. Клиент имеет возможность в любое время суток погасить свой кредит, провести какие-либо операции, получить консультации. Если мы увидим, что развиваются дополнительные сервисы и услуги, то можно будет утверждать, что рынок развивается правильно.
Если клиентам банков станет удобнее общаться с банками, это и будет прогресс. Если я смогу прийти в крупный банк и меня там узнают и обслужат максимально быстро, не запрашивая повторной информации независимо от того, в какое отделение я зашел, а большинство услуг будет одинаково доступно по всем каналам доставки и в удобное время, то для меня это будет признаком прогресса в области банковской системной интеграции. Вот тогда я буду знать, что ИТ в банках развивается правильно.
