Украинская энергетическая компания ОАО “Полтаваоблэнерго” — естественный монополист, лицензионной деятельностью которого является генерация, передача и сбыт электроэнергии в Полтавской области. Предприятие существует более 30 лет, в состав ОАО “Полтаваоблэнерго” входят 29 филиалов и Кременчугская ТЭЦ, которая обеспечивает 25% потребностей электроэнергии в Полтавской области. Общая численность работающих — около 5200 человек. В распоряжении компании находятся свыше 49000 км линий электропередач, которые расположены на территории 29000 км2. Рынок сбыта компании — промышленные, непромышленные и бытовые потребители энергии. Количество потребителей электроэнергии по области насчитывает свыше 700 тысяч, в том числе бытовых абонентов — свыше 650 тысяч.
Для такой крупной компании, эксплуатирующей сложное оборудование и владеющей множеством объектов недвижимости, сотнями единиц транспорта, спецтехники, вопрос управляемости и прозрачности процессов является критически важным. О внедрении и эксплуатации системы управления предприятием рассказал в беседе с PCWeek/UE Александр Добров, заместитель начальника департамента информационных технологий по корпоративным системам.
Предпосылки и постановка задачи
После приватизации новые собственники ОАО “Полтаваоблэнерго” столкнулись с требующими вмешательства проблемами: с отсутствием четкой картины по дебиторской и кредиторской задолженности вследствие неоперативности предоставления информации, реальной информации по износу основных средств, достоверной картины прибыльности и убыточности бизнес-процессов на предприятии, четко прописанного документооборота и достоверной отчетности. На предприятии использовалось несколько отдельных программных продуктов, разработанных под решение задач складского учета, учета основных средств, расчетов, ведения Главной книги. Учет реализации выполнялся вручную в каждом филиале, а затем в бумажном виде поступал на головное предприятие. Данные технического учета электроэнергии при этом зачастую не совпадали с данными бухгалтерии. Чтобы решить эти проблемы, “Полтаваоблэнерго” требовалась глобальная автоматизированная система управления предприятием с применением современных методов, направленных на оптимизацию затрат на производство, реализацию, ремонтно-монтажные мероприятия, персонал, улучшение контроля за движением оборотных средств, создание современной системы управления бюджетами.
Руководство ОАО “Полтаваоблэнерго” приняло решение о внедрении системы управления ресурсами предприятия SAP R/3, при выборе которой имел значение позитивный опыт ее успешных внедрений на территории стран СНГ, наличие опытной команды разработчиков и консультантов, локализации для Украины, а также результативной методологии внедрения решения. Немаловажным фактором стало то, что в 1999 году система SAP R/3 была рекомендована Министерством энергетики Украины в качестве стандартного ПО для энергетических предприятий.
Внедрение
Заместитель начальника департамента информационных технологий по корпоративным системам Александр Добров |
На этапе выписки бизнес-процессов и подготовки проектной документации немало пришлось поменять, поскольку до внедрения многое у нас было неоптимальным. В частности, были пересмотрены подходы к закупкам, изменены справочники материалов. Потребовалось изменить структуру компании, создать новые отделы, поскольку другого пути у нас не было.
Преимуществом SAP является ее кроссплатформенность, способность интеграции со всеми базами данных и открытость, что позволяет гибко настраивать систему практически для любых задач. SAP R/3 легко модифицируется и настраивается, в ее рамках можно создавать свои таблицы, использующие интерфейс SAP. Благодаря этому нам удалось полностью подстроить систему управления под наши задачи.
Программно-аппаратные средства включали в себя следующие элементы:
• программное обеспечение;
• система SAP R/3 версии 4.7 (SAP R/3 Enterprise);
• система SAP BW версии 3.5;
• операционная система Windows 2003 Server Enterpr. ed SP2;
• база данных Oracle 9.2.04 Enterpred.;
• сервер БД HP LH4 4 x 550 Xeon 4 Гб 12x36 Гб;
• сервер приложений HP 4х3 ГГц 36 Гб 2х280 Гб;
В процессе развития системы управления появляется понимание в необходимости еще более широкой функциональности.
Проект внедрения нами проводился в 4 этапа, что является классическим подходом при решении подобных задач. На первом этапе описываются бизнес-процессы, готовится проектная документация, осуществляется постановка задач. На втором — устанавливается и настраивается прототип системы. На третьем этапе проходит отладка, внесение изменений и поправок в структуру предприятия, окончательное внедрение проектных решений. Наконец, на 4-м этапе проходит подготовка документации и обучение пользователей.
Пульт управления Кременчугской ТЭЦ |
Структуру системы управления нашей компании мы представляем в виде пирамиды, в основании которой находится транзакционная система SAP R/3. Она охватывает практически всю нашу хозяйственную деятельность — учет, платежный бюджет, финансовые операции, налоги, бухгалтерию. Для оценки эффективности работы компании применяется функциональность SAP BW, в которой учитывается около 20 показателей. Поскольку в некоторых филиалах компании применяется “1С:Предприятие”, то приходится сопоставлять данные из 1С и SAP R/3. Система позволяет консолидировать эту информацию с применением веб-интерфейса. В результате руководство получает четкую и объективную картину состояния дел в филиалах.
На этапе внедрения сотрудники проектных групп проходили обучение на территории SAP. Но курсы носили общий характер, а в настройках конкретной реализации системы существует множество тонкостей. На первом этапе работа с системой управления без консультантов невозможна, поскольку еще нет практического опыта. Мы внедрили проект очень быстро, всего за 8 месяцев, и не имели времени на пробы и ошибки. Поэтому мы приглашали консультантов из SAP, которые проводили обучение на месте. Таким образом, освоение нашей системы содержит 3 компонента: обучение, работа с консультантами SAP и собственное развитие.
Процесс обучения пользователей занял значительное время, но после того как в отделах сотрудники предприятия освоили систему и почувствовали ее эффективность, стали поступать предложения по улучшениям не только от ИТ-департамента, но и от отделов. Например, бухгалтерия внесла предложение рассчитывать себестоимость централизованно. Множество изменений было произведено уже в процессе эксплуатации системы. Прежде чем провести процесс автоматизации в каком-либо отделе, составляется техническое задание, в подготовке которого участвуют специалисты соответствующего отдела и создается рабочая группа.
Уже автоматизирована работа с договорами. Сложность этой задачи состояла в том, что в работе над хозяйственными договорами принимают участие несколько групп сотрудников, в том числе юридическая служба, бухгалтерия, а также отдел закупок. Теперь же при подписании договора создается электронная карточка со всей информацией и статусной схемой, а руководство и бюджетный отдел имеют полную информацию в реальном масштабе времени.
Мы одними из первых в Украине внедрили модули управления недвижимостью и управления командировками. Очень серьезно поставлен учет транспорта и эксплуатационных расходов, поскольку в компании используется около 900 единиц техники. Причем интеграцию модулей мы построили так, что информация из заявок поступает непосредственно в путевые листы, а затем в отчеты. Сейчас мы можем получить информацию о расходах ГСМ по каждой машине в любой момент времени, пробег по каждой шине и учет работы аккумулятора. Благодаря этому можно контролировать плановую замену шин и аккумуляторов по всему автопарку.
Еще одним важным следствием внедрения системы SAP R/3 явилось повышение исполнительской дисциплины. Например, теперь у нас любой проект реализуется с подготовкой документации, расстановкой контрольных точек, созданием рабочих групп. Все проводится в системе управления, которая затем напоминает о приближении каких-либо рубежей.
В будущем мы планируем внедрить модуль SAP SEM, предназначенный для стратегического планирования. Это необходимо для топ-менеджмента компании, который нуждается в информации о прибыльности, рентабельности основных средств и инструментах для стратегического планирования на ближайшие несколько лет. В дальнейшем рассматриваем внедрение SAP Portal. При использовании этой функциональности ключевые сотрудники смогут работать со всей системой посредством веб-интерфейса.
Сложности и пути их преодоления
Из-за своей глобальности система может показаться очень сложной. Чтобы проводить в ней настройки, необходимо иметь большой объем знаний, в том числе специфичных для Украины. Специалист по SAP должен знать экономику и логистику. С другой стороны, результат стоит этого.
Важная задача — удержание квалифицированных специалистов по SAP, которые являются очень дефицитными и высокооплачиваемыми. Кроме того, их подготовка — длительный и дорогой процесс, который занимает 2–3 года. Найти замену крайне сложно. Мы сталкивались с уходом специалистов и в Киев, и в Москву. Но руководство идет нам навстречу, и мы помимо заработной платы предлагаем людям различные социальные программы, например, жилищную программу, в рамках которой предприятие помогает оплачивать кредит. Конечно, мы не можем предлагать зарплаты максимального уровня на рынке, но наш плюс в том, что “Полтаваоблэнерго” — это стабильное предприятие, предлагающее надежное рабочее место в хорошем коллективе.
Резюме
Уже на втором месяце работы системы в результате доступности информации для руководителей различных уровней удалось добиться корректного определения цен на основные материалы, получаемые от демонтажа основных средств, что дало существенную ежегодную экономию (в первый год эксплуатации она оценивалась в $150–200 тыс.). Благодаря оптимизации закупок система управления позволила в течение 4 месяцев сэкономить немалые средства, а оборотные средства на закупку сократились в несколько раз, поскольку теперь никакое списание не может пройти неучтенным.
В результате использования системы предприятие получило возможность:
• достоверно планировать и оперативно контролировать потребности в материалах, комплектующих и услугах в рамках выделенного бюджета;
• рассчитывать и анализировать себестоимость продукции, а также детально анализировать затраты по выделенным местам появления затрат;
• получать информацию о дебиторской/кредиторской задолженности в реальном времени;
• поддерживать бухгалтерский и налоговый учет согласно стандартам, получать баланс в автоматическом режиме;
• автоматически распределять платежи, получаемые по системе “клиент-банк”;
• получать достоверную информацию по запасам в режиме реального времени;
• консолидировать данные, получаемые из сбытовых систем учета расчетов с потребителями, централизовать расчеты с крупными потребителями;
• отслеживать и анализировать структуру персонала компании, принимать решения по кадрам, устанавливать тарифные ориентиры, оценивать соответствие персонала занимаемой должности.
Успеху внедрения в немалой степени способствовало то, что руководителем проекта был председатель правления. Это обусловило быстрое внедрение решений в отделах и заметно упростило работу ИТ- отдела. Департамент информационных технологий напрямую подчиняется правлению компании. Ежегодно составляется план работы, который уже на этапе подготовки обсуждается с председателем правления и заместителями. При этом принимаются во внимание не только стратегические цели компании и ИТ-департамента, но также пожелания служб. Отчитываемся мы также непосредственно перед председателем правления. Наш ИТ-отдел чувствует внимание руководства, которое понимает потребности компании и ценность инвестиций в информационные технологии. При этом целесообразность тех или иных нововведений оценивается с точки зрения потребностей и целей компании в целом, поскольку ИТ является не самодостаточной службой, а инструментом в повышении эффективности работы предприятия.