Активное развитие украинского ИТ-рынка подталкивает его представителей к поиску новых направлений и вынуждает отказываться от старых методов работы. Об этапах развития бизнеса и видении будущего своей компании PCWeek/UE рассказал генеральный директор E-Consulting Андрей Безгубенко.
 Андрей Безгубенко: “Мы стремимся к тому, чтобы в 2006 году доход нашей компании от ИТ-консалтинга увеличился до 30%” |
PCWeek/UE: Как вы пришли в ИТ-бизнес?
Андрей Безгубенко: Всё началось с раннего детства, с первого класса отец меня увлёк радио, покупал конструкторы и разные книги, объяснял, как работают электронные приборы. Во втором классе (1974 г.) я собрал несколько радиоприёмников.
В 1984 году я неожиданно для всех поступил в КПИ на факультет вычислительной техники. Неожиданно — потому что получил приглашение в несколько вузов поступить без экзаменов на основании моих публикаций и побед на городских олимпиадах по разным предметам. На первом курсе я с друзьями построил в дискоклубе факультетского общежития №8 цветомузыкальную стену, которая действует по сей день. Затем был всесоюзный эксперимент по отмене военных кафедр, и нас после второго курса всех забрали в армию, где в промежутках между службой я ремонтировал различные электронные устройства. Вернувшись из армии в КПИ на стационар, устроился работать во вторую смену на экспериментальный завод сварочного оборудования, в отдел АСУ. Там и началось моё знакомство с ERP-системами.
PCWeek/UE: А как началась история “Е-Консалтинга”?
А.Б.: Еще на 5-ом курсе мы с партнёрами создали компанию “Эверест”. Она стремительно развивалась — тогда были очень благоприятные времена для развития бизнеса, появилось несколько целевых направлений. В основном они друг друга поддерживали, но иногда и конкурировали в борьбе за ресурсы. Идея разделения бизнеса витала в воздухе давно. Примерно в 2000 году стало понятно, что продавать из одних рук и корпоративные инфраструктурные решения, и мультимедийные домашние компьютеры очень сложно. В 1999-м году “Эверест” впервые на выставке EnterEx продемонстрировал рабочие места с наиболее современными прикладными задачами, кроме того, на стенде были показаны новейшие серверы и хранилища данных для крупных предприятий. Именно тогда возникла идея создания дочернего предприятия “Эверест Консалтинг”. Оно взяло на себя, с одной стороны, содержание инженерного персонала (что само по себе дорого и для производителя, и для ритейлера), а с другой — было призвано работать с корпоративным сегментом рынка, предлагать инфраструктурные решения.
В 2001 году я стал директором дочернего предприятия. Компания “Эверест Консалтинг” с первых дней добилась успеха и прочно заняла третье место в рейтинге лидеров рынка системной интеграции. В числе крупных контрактов, подписанных нами, можно назвать, например, контракт со Сбербанком на построение всеукраинской системы компенсации вкладчикам бывшего СССР — на его реализацию потребовалось полтора года. Было поставлено большое количество серверов и рабочих станций по всей Украине, системы мониторинга и управления транзакциями. В 2001–2002 гг. мы реализовывали проекты для Министерства транспорта, Министерства финансов, Министерства экономики, “Укртелекома”, Государственной налоговой администрации, Кабинета Министров и др.
Однако в 2003 году рентабельность предприятия стала падать, а объём затрат по содержанию инженерного состава и технологий оставался на прежнем уровне (целый ряд лабораторий, тестовые образцы, пилотные проекты, постоянные командировки, семинары). В “Эвересте” нарастало внутреннее напряжение по отношению к дочерней компании: ведь другие направления бизнеса развивались планомерно — и розница, и дистрибуция, а корпоративный бизнес резко ухудшил показатели.
PCWeek/UE: Что вы сделали?
А.Б.: Я не согласился с решением партнёров о том, что необходимо свернуть этот бизнес ввиду бесперспективности. Я был полон оптимизма и чувствовал, что трудности — временные. Когда партнёры приняли решение прекратить деятельность этого направления в компании “Эверест”, я согласился. Но бросить начатое не смог и решил сохранить компанию “Эверест Консалтинг”, выведя её из состава холдинга “Эверест” во главе со мной.
PCWeek/UE: Сколько сотрудников насчитывает сейчас E-Consulting?
А.Б.: Штатных — 82 в Киеве и около 30 по Украине. Кроме того, в проекты на контрактной основе привлекаются и другие специалисты.
PCWeek/UE: E-Consulting, исходя из названия, занимается бизнес-консалтингом в области ИТ. Какие именно услуги вы предлагаете?
А.Б.: Сегодня цель нашей работы на рынке — внедрение ERP-систем, но чаще получается продавать CRM. CRM-решение — это лишь фрагмент ERP-системы. Обязательным условием для реализации таких решений является наличие в штате компании-консультанта специалистов, которые хорошо знакомы с особенностями и вертикали бизнеса клиента, и решений определённого вендора. Компетенция в экономике, в бизнесе здесь даже более важна, чем в программном модуле. Когда речь идёт о внедрении системы управления предприятием в отрасли А на основе технологий продукта Б, необходима группа консультантов, которые не только знают продукт Б, но и отлично ориентируются в бизнесе компании А. Например, после подписания контракта с клиникой “Борис” на внедрение системы мы взяли на работу по совместительству двух экспертов с многолетним опытом работы в медицинской сфере. Если говорить о наших работах по внедрению сall-центра, CRM, ERP — это очень творческий, неформализованный процесс, и решение всегда очень индивидуально — около 70 процентов стоимости проекта составляет непосредственно оплата творчества консультантов и команды внедренцев.
PCWeek/UE: Всегда ли результат “творчества” консультантов достигает цели, поставленной клиентом? От чего зависит успех реализации ERP-проекта?
А.Б.: Очень важный вопрос. Есть несколько определяющих факторов. Первый — это готовность клиента. Если клиент не готов, ему можно продать решение, внедрить — но работать оно не будет. Мы внутри используем служебный параметр — степень готовности, он характеризует уровень развития бизнеса клиента и понимание составляющих частей бизнеса со стороны руководства. Когда люди задумываются о необходимости внедрять ERP-систему — систему управления ресурсами предприятия? Когда бизнес стал сужаться, рентабельность падает, сроки окупаемости растут — руководители начинают задумываться о необходимости снижать затраты и контролировать финансовую эффективность каждого подразделения. Чем больше руководство понимает эту необходимость, тем выше его готовность внедрять систему.
Второй фактор — это компетенция консультанта. Если мы на подготовительной стадии видим, что клиент напрочь отказывается менять традиционно сложившуюся схему работы, мы отказываемся от участия в проекте, поскольку такой проект обречён на провал. Вы не представляете, какие существуют до сих пор экзотические бизнес-модели. Я не имею права их разглашать, но должен вам сказать, что они пока успешны и выживают.
PCWeek/UE: Успех реализации проекта зависит от правильности выбора продукта, платформы? Это можно назвать третьим фактором?
А.Б.: Абсолютно не согласен, думаю, что нельзя. Разрешите привести аллегорию. Большинство компаний, работающих на рынке CRM и ERP-решений, продвигают конкретные продукты и утверждают, что успех внедрения зависит от знания возможностей продукта. Вот представьте себе, если бы Пикассо объявил, что лучше у него получались те картины, которые были написаны карандашами Koh-i-noor… Звучит нелепо? Точно так же полная ерунда, что CRM, разработанная Siebel, SAP или Oracle, — лучше, чем остальные. CRM и ERP — это вера, культура, религия наконец. Успех зависит от того, готова ли компания принять идеологию системы и следовать её постулатам — с одной стороны. С другой — готовы ли вы признать, что у вас она давно уже работает частично, но вы хотите её развить, формализовав её элементы. При этом не имеет никакого значения то, какая платформа использована. Большинство платформ обладают схожей функциональностью. Все зависит от консультанта, который сможет оценить бизнес-процессы и связать цели с возможностями этой компании.
С моей точки зрения, CRM-система — инструмент, который может отладить или дисциплинировать основные задачи компании.
PCWeek/UE: Не слишком ли большое значение вы придаёте автоматизации бизнес-процессов компании?
А.Б.: В конкурентной борьбе выжили только те компании, которые отказались от однотипных примитивных методов ведения бизнеса и усложнили свой бизнес. Они персонализировали подходы к клиенту и не просто иначе работают с клиентом — они иначе к нему относятся. Многие руководители в последние 2–3 года “вручную”, как пилот самолёта, летящего в грозу без автопилота, управляли своими компаниями. Это предполагало выстраивание обязанностей одних сотрудников по отношению к другим, у других по отношению к третьим, а в конце этой цепочки кто-то в компании воздействовал на клиента. Эта цепочка нигде не описана, нигде не закреплена на бумаге в должностных инструкциях, не перешла в учётную систему и пр. “Корпоративная культура” передаётся от старожилов компании к новичкам на перекурах. Вот почему многие первые лица компаний явно устали от “ручного пилотирования”. Они каждый день решают 20–30 уникальных, на их взгляд, задач, которые возникают регулярно, и это называется: “Еду на работу, опять что-то стряслось”. Внутренние процессы в компании на самом деле немногочисленны, они повторяются с небольшими вариациями, поэтому все процессы управления можно формализовать и доверить автоматизированной системе.
PCWeek/UE: С чего вы начинаете работу с клиентом, которому необходим консалтинг в области управления?
А.Б.: Поскольку мы исповедуем персонализированный подход, самое важное — найти в компании ядро. Все коммерческие структуры держатся вокруг одного или нескольких идеологов, персон, которые и олицетворяет идею существования данного бизнеса. Самое важное — понять, как видят свой бизнес эти люди, и найти с ними общий язык, в этом заключается успех проекта. Если мы будем общаться с посредниками, риск и вероятность ошибки повышается. Все успешные бизнесы персонализированы. И если существующая структура способна к выживанию, нужно просто ей дать инструмент, улучшающий управление бизнес-процессами, возможность добавить новые методы управления без увеличения структурных затрат.
Конечно, не всегда нам удаётся сразу найти ядро бизнеса. Лишь после того как клиент увидит высокий уровень нашей квалификации и первые успехи, нас допускают к идеологу бизнеса для моделирования основных частей бизнес-процессов. В небольших компаниях ядром является директор или владелец — он с первых дней берёт на себя руководство проектом со стороны заказчика.
Следует отметить, что мы работаем только с успешным или “выживающим” бизнесом. Ещё не встречались случаи, когда владельцы пытались с помощью внедрения системы спасать “погибающий” бизнес. Хотя этот вариант спасения тоже существует.
PCWeek/UE: Вы рассказываете о клиентах из корпоративного сектора, а насколько перспективной вам представляется работа с государственным?
А.Б.: В государственных предприятиях всё намного сложнее. Что считать “ядром” в государственной структуре? Кто там выступает идеологом структур и процессов? Зачастую из-за высокой степени коррумпированности, внедрения систем управления в государственных структурах боятся как огня, поскольку это вскроет все злоупотребления или сломает налаженный механизм использования административного ресурса. “Ядром” в государстве являются высшие органы власти, в нём всё формализовано с помощью томов законодательных актов и инструкций. И с точки зрения нашей модели внедрения систем, работа возможна только начиная с самого глобального верхнего уровня, с персоны (органа), которая олицетворяет идею существования данного дерева процессов и взаимосвязей. Пока что в Украине все подобные попытки ни к чему не привели, включая Программу информатизации.
PCWeek/UE: А что вы используете при управлении своим бизнесом?
А.Б.: У нас в компании внедрена несложная ERP-система, поскольку в консультационном бизнесе ресурсы преимущественно нематериальные. Но мы используем очень развитую CRM-систему, сопряженную как с почтовой, так и с учётными системами. У нас в компании 54 пользователя Terrasoft CRM. Кроме системы управления продажами и проектами, мы используем три надстройки собственной разработки: управление сервисом, управление персоналом, управление тендерами. У нас реализована прогрессивная “воронка продаж”, система управления ресурсными единицами, проектное бюджетирование.
PCWeek/UE: В каких пропорциях сегодня распределяется структура дохода вашей компании?
А.Б.: Когда мы начинали свою деятельность на корпоративном рынке, мы работали больше на рынке системной интеграции, чем на рынке ИТ-консалтинга. В нашей деятельности консалтинг составлял до 5%, и, как правило, стоимость консалтинговых услуг была включена в стоимость оборудования. Поскольку случаи, когда клиент платит за ИТ-консалтинг отдельно от “железа”, очень редки. У нас есть клиенты, которые платят именно за консалтинг по консалтинговым договорам — это объединение ВОЗКО и UMC. Я перед компанией и перед собой, в первую очередь, поставил задачу в течение ближайших трёх лет уйти от чистой системной интеграции.
Я хочу, чтобы наша компания изменила положение дел и доходы увеличились за счёт консалтинга, мы над этим активно работаем.
Я надеюсь, мы подпишем в ближайшей перспективе два крупных контракта на ERP-проекты.
PCWeek/UE: На основе каких систем, каких вендоров?
А.Б.: Axapta от Microsoft. Значительная часть нашего персонала прошла обучение в Microsoft, и сейчас идёт плановое обучение по Axapta. Поэтому — Axapta. В апреле-мае мы планируем объявить о завершении 11-ти успешных проектов по CRM. Вот такие планы, соответственно и доходность перераспределится.
PCWeek/UE: Однако, учитывая, в каких сферах ИТ-бизнеса вы работаете сейчас, вам придётся очень серьёзно изменить направления деятельности — следовательно, изменится и структура бизнеса компании. Вы готовы к этому?
А.Б.: Очень больной и очень тяжёлый вопрос. Дело в том, что сейчас 62% доходности составляют продажи компьютеров собственного производства под торговой маркой “Магнат”. Я на это смотрю как на наркотик, от которого мы пока не можем отказаться. Мы понимаем, что это тупик, что этим заниматься не нужно, здесь вообще нет ничего интеллектуального, это нужно отдать в аутсорсинг.
PCWeek/UE: Но это направление вас кормит…
А.Б.: Да, и в этом направлении занята треть нашего персонала. Даже если мы разместим заказ не у себя, а на аутсорсинговом производстве, мы всё равно будем вынуждены направлять своих квалифицированных инспекторов осуществлять технологический контроль качества. Это действительно высокооплачиваемые специалисты; кроме того, есть постоянные затраты, связанные с большим объемом логистики. Сегодня прибыльность производства и продажи компьютеров низкая, от этого нужно отказываться, но я не могу. Поскольку уж больно хорошо у нас продаётся…
PCWeek/UE: К чему вы стремитесь?
А.Б.: Мы стремимся к тому, чтобы в 2006 году доход нашей компании от ИТ-консалтинга увеличился до 30%. А в качестве аппаратных составляющих наших проектов мы будем использовать продукты производства третьих сторон. Например, у нас есть положительный опыт работы с компанией Hewlett-Packard — в 2005-ом году мы продали очень много серверов и десктопов производства Hewlett-Packard. (Думаю, HР это объявит по результатам года.) Также много удалось реализовать продукции IBM (это были RISC-серверы и хранилища в рамках инфраструктурных проектов) и Dell. Это были такие клиенты, как “Альфа-банк”, СБУ, RTI, Министерство здравоохранения и Фонд государственного имущества Украины. В конце 2005 года Hewlett-Packard активно перенаправляла логистические потоки из других регионов, чтобы помочь нам выполнить проекты.
PCWeek/UE: Вы производите и серверы под торговой маркой “Гетьман”. Насколько перспективно для вас это направление?
А.Б.: Случается, что клиента не устраивают имеющиеся предложения от А-брендов. Например, клиенту необходима нестандартная конфигурация. Многие А-бренды снимают устройство с гарантии, если их изделие переконфигурируется.
Другой пример — государственный тендер, в котором предпочтение отдаётся продукту “вітчизняного виробництва”. У нас очень хорошие партнёрские отношения с Intel, и компания поддерживает нашу инициативу по производству серверов “Гетьман”. Объём производства небольшой, но в 2005 году объём продаж А-брендов и объём продаж собственных серверов “Гетьман” у нас сравнялся. Есть ощущение, что в следующем году продажи серверов производства А-брендов намного превысят продажи серверов собственного производства. Поэтому собственное производство серверов останется как “экзотическая добавка” на случай неординарных проектов.
PCWeek/UE: В противном случае это бы вызвало конкуренцию в канале продаж.
А.Б.: Да, нам правильнее и удобнее продавать А-бренды. Сегодня эти продукты соизмеримы по цене. В 1998–99 гг., когда мы начинали выпускать серверы собственного производства everest, для одного сервера наценка составляла 140–150% и включала в себя консалтинговые затраты по созданию специфической конфигурации для клиента. Но по мере развития рынка, с одной стороны, повышалась цена “системного набора” Intel, а с другой — падали цены на продукцию А-брендов. То есть сервер на нашем рынке постепенно становился массовым продуктом, что приводило к снижению цен. Сейчас в младших моделях серверов массового использования разница в цене между локальной сборкой и брендом составляет 70 долларов.
PCWeek/UE: А разница в прибыли?
А.Б.: Прибыль такая же. Есть стандарт наценки, которую мы должны установить для покрытия собственных затрат. Разница в цене 70 долларов — это на мелких моделях: одно- или двухпроцессорных. Для более мощных моделей картина меняется — уже не в пользу собственного производства. Те комплекты для сборки серверов, которые поставляются в Украину, значительно проигрывают по функциональным возможностям базовым конфигурациям серверов от А-брендов — Hewlett-Packard, Dell или IBM. Если такой комплект дооснастить до уровня указанных брендов, он будет на 25 процентов дороже. Вот такой парадокс имеет место сегодня на рынке.
Очень серьёзно изменится серверный рынок в следующем году в результате роста популярности технологий виртуализации. Немногие пока поняли, что это такое и какие возможности несёт в себе виртуализация. Серверный рынок и в мире развивался волнообразно. Сначала Intel и А-бренды подталкивали к увеличению мощности и централизации вычислений. С появлением SQL-технологий, клиент-серверных решений все заговорили о необходимости централизации вычислений, клиентов надо было пересадить на бутовые станции, на “пустые” ПК, без начинки. Предполагалось, что все вычисления будут производиться на одном большом сервере. Мы тогда продавали громадные кластеры в больших количествах.
Потом идеология опять изменилась: каждой задаче — свой специализированный сервер. В любой организации, холдинге, корпорации можно вычленить целый ряд очень важных вычислительных процессов, которые между собой не должны пересекаться, и для каждого процесса нужен отдельный небольшой сервер, это повысит безопасность, защиту и пр. Тогда мы стали продавать множество серверов, одно-двухпроцессорных.
Теперь идёт новая волна — виртуализация: давайте работать с большими кластерами, мы обеспечим их надёжным питанием, поставим UPS на электростанциях и единую систему защиты доступа, обеспечим защиту от форс-мажорных обстоятельств. Но для того, чтобы эти задачи не “ссорились” в рамках одного кластера, мы откроем по 18 операционных систем в каждом кластере. И каждая задача будет работать в своей виртуализированной среде, со своей операционной системой, а мы им сможем обеспечить единое физическое резервирование данных. Вот такая сейчас мода.
PCWeek/UE: Нет ли риска для такой компании, как ваша, попасть в зависимость от продуктов или решений определенных вендоров?
А.Б.: Я уже начал высказывать подобные мысли: не хочу, чтобы моя компания была продукт-ориентированной. Потому что любой вендор, с которым мы успешно сотрудничаем, любой распространитель собственного продукта всегда будет стремиться к тому, чтобы в определённой степени сделать своих партнёров зависимыми. Практически, продавая, распространяя и популяризируя продукт какого-нибудь вендора, вы превращаете компанию в столбик в его бизнес-плане на следующий год. Вендор уже давно определил свои действия в отношении вас: он проведёт стимулирующие акции, выдаст вам дипломы, бумажки, чтоб на стену повесить — это всё ради того, чтобы вы увеличили на 3% объём продаж его продуктов в следующем году. Фактически вы являетесь частью его игры — пешкой. И до тех пор, пока вендору интересно, он будет манипулировать вашей компанией и заманивать вас в новые и новые взаимоотношения для того, чтобы вы работали на его канал. При этом его не интересует ни ваша самостоятельность, ни перспективность, ни положение на рынке. Самое страшное — это зависимость от продукта: а вдруг вендор свернёт производство, поменяется менеджер, вендору станет неинтересно здесь работать и он уйдет с рынка... Для партнёра это ситуация безысходности.
Каждый день я усиленно работаю над тем, чтобы компания вышла из box-moving и полностью перешла на ИТ-консалтинг. Я постоянно инвестирую в обучение, в развитие, сам много читаю, езжу, смотрю, слушаю. Почему для меня это так важно? Потому что я стремлюсь укрепить команду консультантов, которые видят тенденции, знают правила, наблюдают за тем, что происходит сейчас в разных нишах рынка, и могут прогнозировать будущее. Они могут профессиональным взглядом оценить предприятие клиента и указать ему на возможности изменений — это самое важное. Если есть такие люди в компании, у компании есть будущее. Байки о таких-то оборотах шпинделя, гигагерцах и пр. — это зомбирование клиентов неким брендом, который не имеет никакого отношения к моему будущему. Я себя не хочу чувствовать распространителем водяных пылесосов, косметики, сковородок и пр. — это примитивно. Все электронные приборы — это кирпичики разных марок для наших проектных конструкций, не более. Их модели и характеристики меняются сегодня с поразительной скоростью — всё чаще меняется частота процессора, объём памяти и диагональ монитора. Но по сути — это по-прежнему рабочее место сотрудника, выполняющего задачу в цепочке бизнес-процессов компании.
Зато в консалтинге ничего не меняется. ERP — это модное слово, которому уже 35 лет (MRP, ERM, ERP). Раньше вместо него чаще использовали отечественную аббревиатуру АСУП. И если взять хорошо составленную конструкторскую документацию на внедрение АСУП в редакции 1989 года, то для внедрения по ней ERP-системы надо поменять не более 10% текста (почти шутка). А если серьёзно, то в те времена существовали большие научно-исследовательские институты, которые серьёзно занимались проблематикой автоматизации управленческих процессов. И уровень компетентности в нашей стране был очень высок.
PCWeek/UE: Какой Вы руководитель?
А.Б.: Очень демократичный. Любой сотрудник может обратиться ко мне за советом и получить помощь. Если у человека есть вопросы — значит он думает, думает — значит работает. Очень трудно набирать коллектив. На рынке труда наблюдается сильный перекос. Среди молодых выпускников вузов очень мало подготовленных специалистов. Коммерциализация образования дала негативный результат. Именитые образовательные заведения специализируются на обучении составлять красивые резюме. Или вдалбливают студентам превосходство над окружающими. Предметные знания студенты демонстрируют очень поверхностные. Складывается впечатление, что вместо того чтобы получать академические знания, они хором разучивают песенку: “мы крутые специалисты с международным дипломом, и наша стартовая цена — 500 долларов”. Команду приходится набирать по крупицам. У нас очень интересный коллектив, из которого никто не хочет уходить, а и если уходят, то на повышение в международные корпорации или клиентские компании на должности несколько порядков выше предыдущей.
PCWeek/UE: Что вы будете считать наивысшим достижением компании к концу нынешнего года?
А.Б.: Новые проекты CRM и повышение экспертизы в области внедрения ERP. В начале 2005 года внутри нашего коллектива, для вендоров, с которыми мы успешно работаем, и представителей ИТ-рынка я объявил, что начинаю инициативу перехода на CRM. В 2004 году мы провели тендер среди поставщиков CRM-систем для того, чтобы купить себе CRM и определиться, какие CRM-системы мы начнём продавать на рынке. Поскольку я заявил, что для нас сам бренд не является догмой, в начале 2005 года я объявил победителя тендера и отправил сразу же шесть человек на курсы в Terrasoft.
Кроме того, мы изучаем тройку продуктов Microsoft Dynamics (Axapta, Navision, CRM) и некоторые уже установили на пилотный сервер. Как показал наш опыт, каждый CRM-продукт имеет своего клиента. Например, по цене Terrasoft CRM — вне конкуренции. Также есть целый ряд аргументов и помимо цены в пользу Terrasoft. Это количество внедрений, квалификация команды, которая существует в Украине, — разработчиков, которые всегда готовы оперативно вмешаться, которые моделируют, адаптируют надстройки plug-in и ядро для клиентов. Кроме того, они постоянно выпускают новые версии и осуществляют оперативную поддержку. Этого нет практически ни у одного конкурента.
Microsoft Dynamics CRM имеет целый ряд других важных преимуществ. Дело в том, что больших руководителей, которые занимаются управлением бизнес-процессами, очень тяжело обучить и заставить пользоваться каким-либо программным средством. Мы с помощью Microsoft Visio строим такие экраны комплексных данных, которые черпают информацию из OLAP-куба системы CRM либо ERP. В Microsoft CRM есть встроенный визуализатор, но Microsoft Visio делает это намного нагляднее. Вспомните во время президентских выборов большие экраны с картами Украины и процентами голосов — такую динамическую картинку, изменяющуюся в реальном режиме времени, при комбинированном применении двух продуктов — CRM и Microsoft Visio — можно настроить за несколько часов. Возможности этого инструментария безграничны.
Есть много других интересных различий, и я думаю, что в этом году мы добавим этот продукт, Microsoft 3.0, в свой портфель услуг и решений.
PCWeek/UE: В нынешнем году вы планируете сосредоточиться на внедрении CRM-систем?
А.Б.: С точки зрения продаж — да. Экспертизу по CRM мы уже сделали, т.е. всё, что было необходимо сделать внутри команды, внутри компании, на рынке (повысить квалификацию специалистов и запустить стартовые проекты), нами уже сделано. Самый сложный этап пройден. Дальше это станет просто ещё одной дисциплиной, которой мы занимаемся. А самым сложным этапом 2006 года будет внедрение ERP-систем, т.е. Axapta. До конца года мы должны будем пройти и этот этап, как мы в 2005 прошли его с внедрением CRM-систем. С точки зрения повышения квалификации, основной фокус 2006 — внедрение ERP-систем.
PCWeek/UE: Учитывая ваше стремление к независимости от продуктов, какие ещё системы, помимо Axapta, вы будете предлагать?
А.Б.: На мой взгляд, Axapta — самая доступная система по информативности. Поэтому с неё проще начинать. На это уйдёт не менее года. А дальше Oracle и SAP. Но не сразу, всё сразу не потянем. Да и конкурентное поле довольно большое. В этом бизнесе очень много направлений, и осваивать их мы будем постепенно.
