Всё, что вы хотели, но боялись сказать
Как правило, руководители отечественных дистрибуционных компаний — люди не публичные и крайне редко идут на контакт с прессой. И ещё реже говорят о “кухне” этого бизнеса. О философии работы на этом рынке и о многом другом с PCWeek/UE беседует генеральный директор BMS Trading Юрий Сидоренко.
 На встречу Ассоциации ИТ-дистрибуторов пошёл бы с удовольствием |
PCWeek/UE: Вы занимаетесь дистрибуторским бизнесом долгое время. Учитывая его специфику, что Вас в нём удерживает до сих пор?
Юрий Сидоренко: Для меня большой вопрос: что движет высшими руководителями компаний сейчас, почему они каждое утро идут на работу? Ты просыпаешься утром и думаешь: “Надо идти на работу”. Первая мысль: надо идти туда-то, надо позвонить тому-то. Я считаю, что это слово — “надо” — не должно быть присуще владельцам компаний. В нашем возрасте, возрасте нашего молодого бизнеса — это 40 лет и старше — уже надо от этого слова уходить. Работа должна приносить удовольствие. А когда присутствует слово “надо” — у тебя уже есть рамки. Почему не пойти во вторник утром в кинотеатр? Почему нужно бежать на работу, читать почту, кому-то звонить, с кем-то встречаться?
PCWeek/UE: Может быть, владельцы бизнеса не теряют азарта, ведь бизнес — это в некотором роде азарт?
Ю.С.: Я не верю в азарт, не верю — и всё. Я общаюсь с очень многими. Уже ощущается усталость. Мы занимаемся одним и тем же, с утра до вечера. И в нашем бизнесе ничего нового уже не происходит.
PCWeek/UE: Хорошо, тогда, всем, кто давно работает в этом бизнесе, нужно уже сейчас готовить себе на смену руководителей, которые бы делали всё так же хорошо, как вы сами.
Ю.С.: Идеальная мысль. Мечта любого учредителя — собираться раз в год, на правлении, распределять дивиденды или делить убытки, ругать, увольнять, назначать. Мечта, но как это сделать? Почему этого до сих пор никто не сделал? Почему в 65 лет член правления, может быть даже крупный западный акционер, приезжает сюда — и речь только о бизнесе? С ним трудно поговорить о политике, трудно поговорить о хобби, про чувства страшно спрашивать, я думаю, он и в кинотеатры не ходит никогда, и фильмов никаких, даже на DVD, не смотрит. Вот это его стиль жизни: бизнес, бизнес, бизнес. Это основная когорта. А маленькая часть бизнесменов, которым можно по-хорошему позавидовать, — это те, кто действительно сумел организовать правильный бизнес. Чем они занимаются? У них есть элитные клубы, гольф-клубы, рестораны…
PCWeek/UE: Разве Вас это может всерьёз интересовать?
Ю.С.: Согласен, что нет, но хочется попробовать всего.
PCWeek/UE: Побыть скучным буржуа?
Ю.С.: Нет, не буржуа, а пообщаться со своими друзьями, с которыми мы прошли за 15 лет всё, просто говорить о чём-то другом, кроме цен на мониторы. Я серьёзно — негде и некогда это делать. Попытались, была прекрасная идея — создали Ассоциацию дистрибуторов. Первая встреча прошла отлично — встретились, фуршет, поговорили о том о сём, не присаживаясь. Это заняло около часа, как раз революция шла, всё было отлично. Это уже один элемент. А вот закрытый клуб никто не хочет создавать: все заняты личными проблемами.
PCWeek/UE: Вам это не будет интересно — не верю, что Вы будете ходить в закрытый клуб...
Ю.С.: На встречу Ассоциации ИТ-дистрибуторов пошёл бы с удовольствием.
PCWeek/UE: Но там такие же бизнесмены из ИТ... Может, потому, что вы — из одной сферы, вам интересно поговорить и о других вещах?
Ю.С.: Хорошо, задаю вопрос: у вас есть 100 млн. долларов и вы хотите заняться дистрибуцией, допустим, дорогих часов. Сможете вы это сделать? Вы придёте к Patek Philippe и попросите продать партию часов на 100 млн. долларов. Не продадут. А почему? Потому что это — закрытый клуб. Не продадут, если вы с ними в гольф не играете, если вас кто-то не порекомендует. Почему эти клубы создаются? Не думаю, что они 100% времени уделяют бизнесу, они обсуждают всё. Я общался с некоторыми из них, мы говорили о чём угодно — о женщинах, о кино, об искусстве. О бизнесе говорят очень редко. Если вы попали в клуб, это меняет ваш статус. Может, к этому нужно стремиться, а не к деньгам или к увеличению оборотов… Кто-то идёт в политику, он не может уйти из политики в чиновники — это его жизнь. И бизнесменом он никогда не захочет стать, потому что настоящих бизнесменов очень мало в принципе: людей, которые самостоятельно сделали свой бизнес, — единицы. И какой же у них дальнейший рост? Разве что реализация каких-то особо амбициозных планов, самолюбия — стать политиком, президентом. Бывают случаи, конечно: человек уже достиг в бизнесе всего — ему хочется чего-то ещё. Но у нас, в ИТ, люди другие. Мы уже хотим — по крайней мере, я — другого общения: не по вопросам бизнеса. Потому что слово “надо”, хождение на работу, когда уже всё подступает к горлу, — всё это одно и то же. Казалось бы, там интересно, со столькими людьми общаюсь. Но я с ними уже 16 лет общаюсь, чаще даже, наверное, чем с детьми. А что же тогда человеку интересно? 
Информационный голод — очень сильный двигатель. Почему мы смотрим новости, телевизор? Чтобы удовлетворить свой информационный голод, дать мозгам подпитку. Не поверите, в театр хожу — жена заставляет, вот ей это очень интересно, она любительница искусства. Единственный человек, которого я встретил в театре, — Юрий Погребняк с женой. Вот спросите у него, когда он последний раз был в театре. Я каждый выходной, в обязательном порядке, с семьёй иду в кино, причём не на блокбастеры или хиты, а на обычные фильмы, просто драмы, мелодрамы, психологические фильмы. Это интересно, я от этого получаю удовольствие.
PCWeek/UE: А новые люди в бизнесе? Встречались ли перспективные ребята, которые могут вырасти через 10 лет, и кому бы Вы смогли доверить управление бизнесом? Могут ли такие люди появиться в ближайшее время?
Ю.С.: Мы возвращаемся к вопросу о том, сколько можно работать, когда это закончится и работа ли это вообще. К примеру, наши сотрудники. Они ходят на работу, у них есть интерес — они могут себя проявить, сделать карьеру, заработать больше, достичь большего в материальном отношении, вырасти в компании. Потом их кто-то переманит — и это бесконечный процесс. А мне куда стремиться? Куда стремиться, скажем, Андрею Дегоде? Увеличить оборот — и всё! Сегодня 100 миллионов долларов, через год — 200—300. Мы уже, в принципе, достигли потолка в бизнесе, причём давно. То есть нам стремиться не к чему, поэтому, возможно, я и буду инициатором объединения компаний. Мы хоть и конкуренты, но все дружим между собой. В ИТ-бизнесе, в отличие от других сфер, почему-то зла меньше, значительно меньше. Я даже не помню случая, чтобы кто-то умышленно кого-то подвёл. Это, я думаю, связано с тем, что в украинский ИТ-бизнес пришли достаточно интеллигентные, образованные люди, менталитет которых не позволяет совершить подлость.
Честно говоря, я пока не встречал людей, которых хотел бы видеть своими партнёрами и мог доверить свой бизнес. Да, есть талантливейшие инженеры, руководители среднего звена, но как бизнес доверить? Не думаю, что такие люди появятся. Уже не появится нового бизнеса. Мы вот выжили в своём бизнесе. Может быть, из другой сферы — какой-нибудь крупный сетевой оператор, который близок к ИТ. Но в дистрибуции новых лиц не будет, потому что и существующих слишком много.
PCWeek/UE: Ответьте честно: когда Вы на рыбалке сидите, когда ничто не мешает, о чём думаете — о работе или о вечном?
Ю.С.: Есть разные виды рыбалки: есть рыбалка на “белую” рыбу, а есть — на хищную. Это принципиально разные вещи! Белая рыба — это карп, карась — т.е та рыба, которую ловят на поплавок. Закидываешь удочку… Тихо, поплавок, гладь воды… И сидишь, куришь сигареты, пьёшь кофе, потому что, как правило, хорошая рыбалка начинается в 4—5 утра. Можешь сидеть полчаса — час, смотреть на этот поплавок, не шелохнувшись, и всё — это такая рыбалка. Но это приносит массу удовольствия, потому что на 61-ой минуте поплавок может резко пойти вниз, и ты начинаешь подсекать, и вытаскиваешь карпа, допустим, на 5 кг. Идёт сопротивление, минут десять бывает, когда ты выступаешь в роли хищника, как в бизнесе: ты привёз товар, закинул его и ждёшь: клюнет — не клюнет. Естественно, когда гляжу на этот поплавок, стыдно сказать, 90% мыслей — конечно, о работе. Настолько серьёзная в это время происходит концентрация, потому что тишина, покой, ты смотришь в одну точку… Это очень концентрирует мысли, поверьте.
А рыбалка на хищника — это активная рыбалка: это спиннинг, и всё время кидаешь, мотаешь, кидаешь туда-сюда, по верху, по середине, по средней воде, блесну, допустим, возле дна ведёшь. Рыбалка на хищную рыбу — это тяжёлая физическая работа, и она намного сложнее. Но я предпочитаю поплавочную рыбалку. Хотя большинство моих друзей ИТ-шников — заядлые рыбаки, и я по сравнению с ними — в младенческом возрасте по квалификации: они уже “белую” рыбу прошли, они уже самых сложных хищников ловят. Например, Олег Никончук, президент “Версии”, или Сергей Савченко, президент “БМС Консалтинг” — это настоящие звёзды рыбной ловли.
Я люблю выйти вечером на балкон, пять минут курю — тоже наступает невероятная концентрация, я не думаю ни о чём, кроме бизнеса, — столько интересных мыслей и идей приходит. Иногда сам удивляюсь — гениальные мысли, в моём понимании, конечно.
PCWeek/UE: А среди партнёров, в других городах, встречаются интересные люди?
Ю.С.: Да. Есть очень интересные люди. Например, Андрей Козин. Он из Днепропетровска, сейчас возглавляет “Медиатрейдинг” — подразделение “Фокстрота”, которое занимается бизнесом медиа-носителей (диски оптические, флоппи-диски, DVD-диски, вообще все виды носителей). Вот это человек действительно интересный. Не знаю, откуда он черпает информацию, но он об украинском бизнесе, мне кажется, знает всё! Создаётся впечатление, что он за этим очень внимательно следит — тенденции, кто, с кем, когда, что, по чём... Он очень хорошо видит бизнес, понимает, куда он движется, следит за мировыми тенденциями.
PCWeek/UE: Интересно вот что: через несколько лет в Украину придут крупные мировые дистрибуторы. Они не играют в игры под названием “отношения”, “давно знаем друг друга”— им всё равно: они принесут свои модели ведения бизнеса, капиталы, связи, своё мощное лобби.
Ю.С.: Есть такое, и будет.
PCWeek/UE: Вы ведь можете оказаться в такой ситуации, когда они с вами будут конкурировать?..
Ю.С.: Они не будут конкурировать.
PCWeek/UE: А как будет?
Ю.С.: Конкуренции не будет — они нас всех выкинут из бизнеса, мы это прекрасно понимаем. Шансов победить крупных мировых дистрибуторов у нас никаких.
 Я люблю выйти вечером на балкон, пять минут курю — тоже наступает невероятная концентрация, я не думаю ни о чём, кроме бизнеса |
И вот что ещё сильно сдерживает прямые продажи в Европе. Скажем, компания Sony продаёт ноутбуки в нескольких странах (она не во всех странах занимается прямыми продажами). Заключить большой государственный контракт на 10 тысяч ноутбуков интересно всем. Как его выиграть компании Sony? Тут уже надо идти через дилера, потому что прямой контракт не интересен покупателю. А производителю контракт интересен сам по себе — он пойдёт “на все тяжкие”, но выиграет этот контракт. Экономические законы, понятно, везде одинаковы, и чиновники на Западе живут тоже не на одну зарплату.
PCWeek/UE: Можно ли это расценить как подтекст: “у локальных дистрибуторов всё равно будет козырь на поле государственных закупок по отношению к мировым дистрибуторам”?
Ю.С.: Да, вот тут, конечно, мировой дистрибутор ничего не сможет сделать. Мы сейчас говорим о перспективах, когда откроется граница с ЕС, где мы будем через 10 лет. Это волнует всех: будет продолжаться “праздник на нашей улице” или нет, останемся мы в обойме или нет? А в госзакупках у нас колоссальные шансы. Мировой дистрибутор никогда не сможет напрямую обеспечить тот сервис, который мы уже делаем за пять минут.
PCWeek/UE: Обсуждали ли Вы с руководителями крупных дистрибуторских компаний хотя бы гипотетическую возможность объединения компаний, консолидации усилий?
Ю.С.: Отличный вопрос, я хотел об этом поговорить. Я ни разу не слышал, чтобы это обсуждалось. Я думаю, каждый боится первым сказать об этом, т.е. проявить слабость — в этом причина. Конечно, мне было бы интересно объединиться с более крупным, с очень крупным или равным игроком. Это очень интересно, потому что любое объединение — это серьёзный шаг вперед. Но я признаю, что первым боюсь это сказать кому-нибудь. Как человек это воспримет? Реакция ведь может быть разной: подумают, что у тебя всё плохо, что “ты слабак, а я крутой”. Но ничего хорошего в этом случае точно не подумают. На Западе всё определяют акции, можно купить контрольные пакеты. За счёт этого нередко происходят слияния, поглощения. А если у нас бизнес совершенно непрозрачный, абсолютно непрозрачный, — об этом можно писать, — никто не может этим похвастаться. Как объединять? Что объединять? Когда читаешь международные отчёты об объёмах продаж в Украине, плакать хочется: где там правда? Механизма объединения нет, так что это объединение может произойти исключительно на доверии и при отсутствии амбиций — только тогда это станет возможным. Просто прийти и сказать: давай 50/50, ничего считать не будем. Каждый потеряет 50% в старой компании, но наверняка получит дохода больше — и тот, и другой однозначно. Вот через это надо переступить психологически.
PCWeek/UE: С другой стороны, при объединении надо всё смешать и печь новый пирог. И если на Западе есть навыки, как печь новый пирог, то в Украине такая практика — редкость.
Ю.С.: А куда нам деваться? Если мы хотим в Европу, то выход только один — объединяться. И желательно объединяться с конкурентом — не расширять бизнес, а копать вглубь. У меня есть один конкурент по некоему продукту, пять лет работаем на грани нуля — если кому-то рассказать, будут смеяться. А зачем? Если можно работать на себя и зарабатывать проценты, объединив усилия? Я лично сделал такую попытку, не скрываю. Год назад пошёл к конкурентам и нарисовал схему, структуру, принёс готовое решение (нравится до сих пор очень). В результате — тишина. Видимо, подумали.
Сейчас теряем деньги — и они, и мы. Сейчас они ещё больше теряют, потому что я тоже обиделся. А как иначе свою силу показать? Я могу работать “в нуле” долго — год, два, три. Выигрывает, конечно, покупатель — прекрасно! А мы стоим на месте — мы не развиваемся, мы не имеем прибыли.
PCWeek/UE: Вы давно работаете cо многими вендорами. Как Вы их "взяли на крючок", как удалось удержать их? Интересна эволюция отношений с вендором — с самого начала...
Ю.С.: Половина из них пришли ко мне сами, когда я уже имел определённый вес на этом рынке. А самых первых пришлось “арканить” — я ездил к ним, просил, обещал. Рассказывал, какой я бизнесмен, какая у меня сеть, какие возможности. В те времена ни о каких кредитах речь даже не шла. Раньше вообще в ИТ-бизнесе была совсем другая рентабельность, и мы были не интересны зарубежным вендорам. У них всё было хорошо, просто замечательно. Действительно, они утром думали, в какой город полететь играть в гольф. Сегодня ситуация изменилась. Если говорить о Sony — они сейчас на грани фола, у них сейчас минус. Это официально: они на грани фола, они несут убытки. Поэтому сейчас они активно нами занимаются — каждый месяц приезжают беседовать. Сегодня они ставят вопрос иначе: "Что вам дать, чтобы у нас было 10% рынка?" Я им говорю: берем всё, но обещать не будем. Нет, конечно, я стараюсь обещать: даже если вы нам дадите, скажем, кредитную линию 60 дней, супернизкие цены, — ещё не факт, что вы возьмете 10%. Но они хотят действительно 10%. К примеру, недавно приезжал президент Sony Communication Displays, два дня назад уехал, тоже говорит: "Нас 5% не устраивает, мы хотим 10% рынка. Что вам дать?" Вот так теперь все говорят. Philips — тоже. Какой была доля Philips Display два года назад? Около нуля, потом сошла на ноль. А сейчас они уже в пятерку вырываются — они нашли возможность договориться с дистрибуторами. Ведь зависимость вендора от дистрибутора — колоссальнейшая. Такая сейчас ситуация: вендор вынужден договариваться, давно такого не было.
PCWeek/UE: 2005 год уже заканчивается, главные его тенденции уже проявились. Как Вы оцениваете итоги года? Что было нового?
Ю.С.: Год был, скажем так, прогнозируемый — происходило то, что подсказывал наш опыт. Мы знали, что будет происходить в связи с определёнными политическими событиями, принятием бюджета. Ведь, безусловно, ИТ-бизнес очень сильно зависит от корпоративного рынка, процентов на 60. ИТ-бизнес очень сильно зависит от политических решений — таких, например, как принятие минимальной зарплаты, пенсии. Не секрет, что по-настоящему работа началась в мае, после майских праздников мы только-только начали подниматься с нуля. Тем не менее думаю, что всем компаниям удалось выполнить свои планы за год. Это связано с тем, что бюджет стал больше, хотя тендеров было проведено совсем мало. Однако социальные выплаты, в принципе, поддержат рынок. Сентябрь для бизнеса был отличный, октябрь тоже очень хороший. А если кто-то скажет, что в ноябре очень хорошо шли дела, — это неправда. Но причину этого объяснить легко: в ноябре наш любимый клиент — еnd-user, который все-таки даёт ИТ-бизнесу 40%, — сейчас на стадии принятия решения и накопления капитала для покупки нашей техники. Декабрь, я думаю, будет космическим, но кое-что может помешать нам выполнить план — отсутствие товара у производителя. Это нельзя сбрасывать со счетов. На моей памяти такого ещё не было: если мы получаем 50% того, что хотим купить, — это очень хорошо. Я говорю о "своих" вендорах, это не относится к корейским компаниям.
PCWeek/UE: Вендоры Украину недооценили?
Ю.С.: Они всё неправильно сделали. В России ситуация такая же. Приведу очень яркий пример. Сколько мы получили Memory-stick 2 ГБ — совершенно новый, классный продукт, который должен производиться сотнями тысяч? Мы получили на Украину две штуки за месяц. Как можно делать бизнес? Офис ведь надо кормить каждый день. У меня есть друг — очень крупный игрок на рынке телефонии. Sony Ericsson дала ему всего 15% того, что он хотел купить. Sony (Visual Display Division) даёт нам половину того, что мы заказываем, — это сейчас, в ноябре, в декабре уже бесполезно будет везти. Я говорю только о своих товарах. И это может помешать выполнить план. А в общем год нормальный — это все подтверждают. Скажем, убытков никто не понёс — это факт.
PCWeek/UE: Как возникла идея создать производство компьютеров Bitmaster?
Ю.С.: После многих лет работы, и это естественный эволюционный процесс, захотелось вывести на рынок свою торговую марку. Чтобы она была узнаваемая, чтобы она продавалась в магазинах. У нас есть сборочный цех, т.е. это реальная конвейерная сборка — есть система управления качеством, есть украинские сертификаты. Получить торговую марку и ISO 9000 для компьютера собственного производства нам не составило никакого труда, и это не были дополнительные затраты — деньги и так были потрачены. Во-вторых, опыт и наработки прошлого года дали возможность легко, безболезненно и совершенно бесплатно вывести торговую марку на рынок. Второе — это розничные сети. Это перспективный рынок, безусловно, самый перспективный. Он воспринимает только узнаваемую торговую марку, т.е. будущее — за этим. Хотя, если откровенно говорить, я вижу большие проблемы с продажей персональных компьютеров в самые ближайшие годы. Да, это сейчас дешёвый товар, но я уже много раз говорил: ноутбуки — самый опасный продукт для производителей мониторов и производителей десктопов. И наш образованный и продвинутый украинский покупатель, а он сейчас начитанный, оценивает ноутбук с точки зрения соотношения “цена/качество” или даже “цена/функциональность”. Продажи ноутбуков растут у нас на сотни процентов. Acer уже занимает первое место, как я и говорил, и у неё в перспективе 40% рынка. Правильная ценовая политика достигнута за счёт реструктуризации канала — настолько грамотное решение, что могу лишь поаплодировать. Только прямые поставки с завода — никаких складов, никаких накладных затрат — FOS.
PCWeek/UE: Вы имеете в виду — под контракт?
Ю.С.: Нет, мы делаем FOS. Завод строго изготавливает это количество, не неся никаких дополнительных затрат, т.е. завод покупает комплектующие и делает прямую поставку в Украину, минуя европейские склады, минуя европейские сервис-офисы, которые съедают, как правило, 50%. Да, Sony имеет склад в Хельсинки, имеет склад в Бельгии. Но европейскому человеку действительно привычно и удобно: беру одно, другое, третье…. Для этого Sony или Panasonic должны иметь склад с огромным ассортиментом. Сколько может стоить такой склад в Европе? Страшно подумать — 2—3% в цене товара! Персонал, система учёта, контроля и доставки, доставка по Европе до моего склада — мы кормим логистику, мы кормим офисы и, естественно, теряем все в цене. Мы теряем в цене, производитель (Sony) теряет в прибыли сумасшедшие деньги, не говоря уже о том, что у нас давно уже не было, чтобы всё приходило строго по инвойсу, — всегда недостача. То есть то, что происходит в Европе, — это катастрофа. Действительно, очень много на складах воруют. Мне однажды пришлось видеть результаты переучёта одного из складов вендора: несоответствие складских остатков составляло процентов 15, т.е. вместо одних мониторов остались другие, нет одних — зато есть другие, просто невероятно, какие они теряют деньги! Обьяснение простое — человеческий фактор. Естественно, это закладывается в цену нашего приобретения и очень сильно влияет на конкурентоспособность.
Acer пошла по другому пути — у них всё идеально. Это значит — 100 штук таких, 100 — других, 100 — третьих, по минимальной заводской цене.
PCWeek/UE: А цену на продукты Acer кто для вас устанавливает?
Ю.С.: Есть у них офис в Германии, который рассылает нам прайс, осуществляет инвойсирование и — самое главное — делает защиту нашего склада. У Acer защита склада — до последнего проданного ноутбука. Например, если месяц-два-три он у нас пролежит и цена на него падает, Acer этот склад защищает. Во-вторых, Acer на свой страх и риск дала очень серьёзную кредитную линию.
С компанией LG мы работаем по носителям уже давно, мы их вывели на рынок первыми, мы их первыми начали продавать и первыми начали тратить деньги на маркетинг — и от LG у нас нет кредитной линии: ноль, предоплата. Это говорит лишь о том, что этот бизнес им, видимо, не интересен. Но если компания хочет — она делает.
Кстати, многие вендоры думают об организации прямых поставок. Есть такой крупнейший производитель мониторов — TPV (торговая марка AOC) — сейчас номер один в мире, они недавно купили завод Philips. Мы сейчас ведём переговоры о прямых поставках с завода, цена просто падает, ну грубо — 10% — вот это уже конкуренция. Кто от этого выигрывает? Вендоры не проигрывают — факт, выигрываем мы, и выигрывают покупатели. В итоге выигрывает компания за счёт увеличения доли рынка, увеличения оборота и в итоге — снижения себестоимости того же завода. Замкнутый круг, но он прекрасно работает. Но Acer первой сделала это. Кстати, даже Sony Consumers уже начинает практиковать прямые поставки контейнерами в страну, скажем, из Малайзии. А раньше к ним было не достучаться. Canon тоже уже делает контейнерные поставки. Все начинают считать деньги, поскольку чистая прибыль упала до такого уровня, что они начинают думать. Либо их заставляют думать акционеры, что вероятнее всего.
PCWeek/UE: А каковы прогнозы на 2006 год, учитывая выборы?
Ю.С.: Если бюджет примут в этом году — всё будет хорошо. Если не примут в этом году, значит, будут принимать в апреле, в лучшем случае. Тогда будет хуже, чем в этом году, все-таки 60% составляет корпоративный рынок. Нам немного легче, потому что наш бизнес диверсифицирован: процентов 30 нашего оборота составляют консьюмерские товары — всевозможные носители, элементы питания. Однако я очень надеюсь, что бюджет примут в этом году.
