В результате объединения компании “СофтПлюс” с подразделением “Фокстрот” по продажам ИТ-продукции два года назад на украинском рынке появился новый игрок — компания “Фокстрот-ИТ”. С тех пор она демонстрирует высокие темпы роста. О секретах успеха PCWeek/UE рассказывает директор “Фокстрот-ИТ” Дмитрий Шавловский.


Дмитрий Шавловский: “Сейчас у нас идет период активного роста”
Дмитрий Шавловский: “Сейчас у нас идет период активного роста”

PCWeek/UE: На чём сегодня специализируется компания “Фокстрот-ИТ”?

Д. Ш.:
Сегодня мы работаем по трём основным направлениям: дистрибуция компьютерных компонентов и комплектующих; розничная торговля; производство и продажа ПК. Приоритетным направлением является розничная торговля, хотя самым крупным — дистрибуция.

PCWeek/UE: Какова география вашей деятельности? Каким регионам вы отдаете предпочтение и почему?

Д. Ш.:
Мы рассматриваем себя как все-украинскую компанию, которая активно развивает свой бизнес во всех регионах страны по всем трём направлениям. История компании начиналась в Киеве, однако за прошедшие два года значительная часть бизнеса переместилась в регионы, так что мы работаем по всей территории Украины. Если говорить о дистрибуции — это 8 региональных офисов, если говорить о розничной торговле — то это практически все крупные областные и районные центры.

PCWeek/UE: Какова структура спроса? Можно ли говорить, что спрос на все продукты одинаков?

Д. Ш.:
Структурная разница, конечно, есть, но она не настолько существенна, чтобы говорить о каких-то ярко выраженных тенденциях, скорее имеет место разница в уровне цен.

PCWeek/UE: Учитывая, что вы занимаетесь и дистрибуторской деятельностью и розничной торговлей, нет ли противоречий в структуре продаж?

Д. Ш.:
Сильные противоречия могут существовать, например, между крупным и мелким оптом, если они присутствуют в рамках одной компании. У нас противоречий практически нет, а если есть, то они незначительные. Так, например, есть  некоторая конкуренция при снабжении розничного и оптового канала.

PCWeek/UE: Как у вас структурированы службы закупок?

Д. Ш.:
Служба закупок в компании одна, а различные направления нашей деятельности предполагают разные каналы сбыта, которые прекрасно сосуществуют, дополняют друг друга. Закупки у компании общие, но каждый канал имеет свою долю и специфику продаж. Если кто-то из вендоров изъявляет желание увеличить свои продажи, в одном канале это может работать, а в другом нет, или может работать во всех каналах одновременно — это зависит от продукта. Для компании в этом случае нет внутренних противоречий, потому что нам интересно продать продукт везде, в каждом канале. Иногда бывает сложно решить, куда отдать дефицитный товар: в свой магазин, но дорого —  или дилеру, но дёшево. Однако существует некий баланс интересов. Я считаю, что одна из наших сильных сторон — сочетание различных каналов сбыта, которые друг друга усиливают. Работать с рынком в разных каналах гораздо интереснее и результативнее.

PCWeek/UE: С какими вендорами вы сейчас сотрудничаете и по каким видам продукции? Чем обусловлен ваш выбор?

Д. Ш.:
Вендоров, с которыми мы сотрудничаем, можно разделить на две группы: производители, с которыми мы работали до появления компании “Фокстрот-ИТ”, — это Samsung Electronics, Samsung Corporation, Phillips, Verbatim (последняя — с 1994 года), TDK; и те, которых мы приобрели уже в новом статусе, — LG, Asus, Xerox, ViewSonic, Omega и пр.

С любым производителем мы стараемся работать максимально полноценно: даже если начинаем с одного направления, то планируем в перспективе охватить всю продукцию. Например, сотрудничество с Samsung мы начинали с мониторов, затем появились принтеры, потом ноутбуки — вот эволюция наших отношений. Причём в одних случаях инициатива исходила от нас, а в других — по желанию партнёра. Таким образом, эволюция взаимоотношений с вендорами была предопределена тем, что в новом статусе наша компания стала сильнее и, следовательно, интереснее для вендоров.

PCWeek/UE: Сколько у вас активных партнёров?

Д. Ш.:
Киевский офис в базе имеет 150 постоянных клиентов, а если брать в расчёт региональные офисы, то — до 200 в каждом.

PCWeek/UE: Стимулируете ли вы партнёров к комплексным закупкам в вашей компании?

Д. Ш.:
Мы это приветствуем, и обычно партнёры работают с нами по всей группе товаров, но пока спектр предлагаемой нами продукции не настолько широк, чтобы удовлетворить любые запросы. Мы предлагаем партнёрам всё, в том числе тот товар, который мы не дистрибутируем (не покупаем непосредственно у вендора), а покупаем на местном рынке. Если это средний или небольшой клиент, мы можем предоставить аналогичные условия. Если же компания закупает большие объёмы определённой группы товаров у тех же дистрибуторов, где покупаем мы, в этом случае, конечно, условия могут быть хуже, иначе это будет невыгодно для нас.

Наша компания — достаточно крупный игрок: 20–25% нашего объёма составляют местные закупки, и мы выступаем на отечественном рынке в качестве дилера для дистрибуторов определённых видов продукции. В некоторых случаях мы можем предложить мелким компаниям даже более выгодные условия. По отдельным видам товаров мы стараемся улучшить условия за счёт заключения прямых контрактов.

Некоторые из вендоров новой волны представляют те продукты, которыми мы занимались раньше (Xerox, ноутбуки Asus). А продукцию ViewSonic, например, мы не покупали и не продавали, а сейчас начали сотрудничество. 

PCWeek/UE: Насколько перспективно и жизнеспособно такое направление деятельности, как собственное производство ПК?

Д. Ш.:
Сейчас много спорят по поводу перспективности и устойчивости бизнеса местных сборщиков, которые наверняка не выдержат конкуренции, если в Украину придут крупные мировые сборщики... Даже если такая угроза существует, все равно никто этот бизнес добровольно не бросит. Другой вопрос, вкладывать ли в это деньги? Сейчас уже вкладывают — с оглядкой на то, когда эти деньги вернутся и успеют ли они вернуться до того момента, как сюда хлынут зарубежные конкуренты. Если 5 лет назад в инвестиционных планах развития или создания производства такие факторы вообще отсутствовали, то сейчас они есть и их необходимо учитывать. Потому что может сложиться ситуация, при которой производство придётся свернуть, и не потому, что оно себя исчерпает, а потому, что оно станет невозможным, нерентабельным, экономически неконкурентным. Правда, я не уверен, что у нас в стране при нашем подходе к формированию экономики и взаимоотношениях бизнеса и власти можно делать прогноз на срок, превышающий год.

PCWeek/UE: Расскажите о структуре продаж ПК.

Д. Ш.:
У нас структура продаж иная, чем у некоторых других крупных сборщиков: у нас 90% составляют собственные продажи, у них — очень большая и трудно прогнозируемая доля корпоративных продаж. Корпоративный рынок поделён на сегменты, свои поставщики есть практически у всех крупных покупателей, и даже тендеры не меняют ситуацию. В этом есть объективная составляющая: действительно, после успешной реализации крупного и сложного проекта клиенту проще доверить компании и следующие проекты.  У нас корпоративные продажи составляют незначительную долю, но мы планируем расширять это на-правление бизнеса, что в перспективе позволит компании развиваться. Продажи в розницу — это легко прогнозируемый фактор. Это позволяет гораздо эффективнее планировать закупки комплектующих, остатки на складах и т.д.

PCWeek/UE: Какие переменные важны при прогнозировании продаж?

Д. Ш.:
Ёмкость рынка и его годовой прирост, количество торговых точек, плюс продажи магазинов, которые растут вместе с продажами ИТ-продукции в целом. В объёмах продаж практически все линейно связано.

PCWeek/UE: Какие существует потенциальные сложности или угрозы для розничной сети?

Д. Ш.:
Угроз особых нет, есть нюанс — более высокие накладные расходы, но это компенсируется торговой наценкой. Кроме того, достаточно высоки затраты на открытие новых точек — в корпоративном секторе таких затрат, сопоставимых с розницей, нет.

Розничная торговля отличается другой структурой: выше доходы, но больше и затрат. Это более затратное дело: не подготовив продажу, не продашь товар. Например, в дистрибуции эффект получаешь быстро: может потребоваться от получаса до нескольких дней. А если эффекта нет через месяц, то, скорее всего, деньги были потрачены впустую. В рознице эффекта можно ждать годами. Развитие и брендирование торговой точки —процесс перманентный, даже рекламные и маркетинговые акции могут растянуться на месяц-два. В оптовой торговле всё происходит быстрее. Я считаю, что с каждым годом доля розничных продаж будет расти, доля корпоративных продаж и продаж в оптовом секторе — демонстрировать стабильность, а вот объёмы субдистрибуторских продаж будут падать. 

PCWeek/UE: Что будет происходить с розничной торговлей  в Украине? Произойдёт ли смешение форматов розницы?

Д. Ш.:
Будут существовать разные форматы, причём все. Останутся гипермаркеты электроники с ИТ-отделами, останутся компьютерные супермаркеты и специализированные компьютерные магазины — это, по сути, разные каналы в рамках одной розницы. Все форматы имеют право на жизнь — вопрос в том, какая доля будет принадлежать каждому из них. Мы присутствуем во всех форматах: в сети супермаркетов электроники “Фокстрот” есть компьютерные отделы; в гипермаркетах “Фоксмарт” — большие компьютерные отделы (это другой формат); сеть компьютерных специализированных магазинов — это третий формат. Трудно оценить, какой формат станет в будущем самым ёмким: хотя в супермаркетах и гипермаркетах отделы больше, суммарное их количество меньше, поэтому много маленьких магазинчиков могут обеспечить больший объём продаж. Но это — вопрос спорный. Опыт других стран говорит, что там выживают крупные магазины. Впрочем, в России как раз по-другому: многие крупные проекты успешно провалились, остались специализированные салоны и компьютерные отделы. Мы стараемся использовать различные каналы сбыта, потому что эта модель эффективно работает. Мы комбинируем и сочетаем, поскольку недостатки одного бизнеса могут оказаться весьма серьёзными преимуществами для другого. Соединив это в одном, можно недостаток одного сделать выгодой другого — и выиграть два раза.

Наш принцип — сочетать работу в каждом направлении для усиления каждого из них. Это не просто сочетание — это действительно усиливает суммарный эффект. Именно сочетание разных каналов сбыта, разных подходов в рознице и различных форматов — это то, в чём мы сильны и чем отличаемся от других.

PCWeek/UE: В последнее время ваша компания интенсивно развивается. Как вы подходите к вопросу персонала и есть ли у вас текучесть кадров?

Д. Ш.:
Это действительно актуальный вопрос, нехватка квалифицированных кадров ощущается всегда. У нас есть помощник — служба подбора персонала, специальный отдел, который имеет базу потенциальных сотрудников и всегда знает о наших потребностях. Благодаря этому от открытия вакансии до её заполнения проходит совсем немного времени.

Я бы сказал, что текучесть кадров у нас близка к нулю. Наша компания только растёт, и люди к нам приходят — за два года мы увеличили штат почти в три раза. Сегодня в офисе работает человек 70, а всего в компании — более 100 сотрудников. Так что проблемы текучки у нас нет. Конечно, по мере роста компании необходимо увеличивать штат, но текучесть кадров и рост, мне кажется, вещи вообще не связанные, т.е. фактор роста на текучесть не влияет. Рост обеспечивают новые сотрудники:  если двое работающих сотрудников не справляются с обязанностями, берут третьего, но это вовсе не означает, что одного из старых нужно обязательно заменить. А вот если компания не развивается и результаты деятельности перестают устраивать руководство, тогда начинается смена персонала или ухудшение условий, и персонал сам начинает меняться.

Я считаю, что если люди работают в компании, они делают то, что нужно компании. С другой стороны, они удовлетворены тем, что здесь имеют.

Бывает, что при расширении компании все недостающие вакансии заполняются новыми сотрудниками. Другой вариант — уже работающий специалист движется по служебной лестнице, а на его место приходят новые кадры. Во втором  случае люди  видят перспективу для самореализации, что исключает проблему с текучестью кадров.

Чаще мы придерживаемся второй схемы.

PCWeek/UE: Помимо HR-службы, какие ещё общие службы холдинга обеспечивают эффективную работу подразделения?

Д. Ш.:
Построение компании, её общая и специфическая части разделены по бизнес-вопросам, т.е. практически все support-службы (обслуживание офиса, подбор персонала, транспорт, организационные службы) — это централизованные  службы холдинга. С организационной точки зрения финансы и безопасность выведены из всех структур — консолидация финансов даёт максимальный эффект. Таким образом, наша компания как часть холдинга сосредоточена на реализации именно бизнес-задач.

PCWeek/UE: Какие перспективы вы видите, какие факторы в дальнейшем могут повлиять на бизнес вашей компании?

Д. Ш.:
Основной фактор, влияющий на бизнес компании, — наличие денег у населения: есть деньги у населения — люди покупают, нет денег — у нас нет продаж. Мы всегда это очень хорошо чувствуем: абсолютно все всплески, падения и сезонные тенденции отражаются опосредованно на наших продажах. Предположим, подняли пенсию пенсионерам. Это не значит, что они тут же бросились покупать компьютеры. Нет, пенсионерам повысили пенсии — они приобрели товары первой необходимости, а уже продавец товаров первой необходимости решил купить компьютер.

Одним словом, ИТ-индустрия — такой же сектор экономики, как и другие, и все процессы, происходящие в экономике в целом, относятся и к нашему розничному товару.

Корпоративный рынок имеет другие правила, там всё просто: под конец года используют выделенные деньги. Но и в этом сегменте бизнес живёт по обычным рыночным законам, и мы их учитываем при планировании, прогнозировании. Случается, правда, что вендоры с нами не соглашаются, когда мы предупреждаем, например, что год выборов будет хуже, и настаивают на своём. Тогда приходится искать компромисс.

PCWeek/UE: Во что компания больше вкладывает средств и ресурсов — в продвижение вендорской продукции как дистрибутор или в развитие сети, в том числе розничной?

Д. Ш.:
Собственные средства мы вкладываем в развитие розничной сети, маркетинг, не только в постройку новых магазинов, но и в их поддержку — это рекламные акции, прямая реклама в прессе, на бигбордах, телевидении, а также обеспечение призового фонда для этих акций и т.д.

А средства вендоров мы направляем на продвижение их продукции, мы запускаем их дальше в рынок и стимулируем развитие партнёрской сети уже как дистрибутор, например проводим совместные акции с дилерами.

PCWeek/UE: Какой вид бизнеса — дистрибуция или развитие розничной сети — Вам интереснее как руководителю? 

Д. Ш.:
Дистрибуцией мы занимаемся дольше, поэтому больше знаем, достигли больших успехов по сравнению с новыми направлениями. На самом деле это довольно непростая штука, хотя кажется простой.

Я этот бизнес начинал в 1998 году, в то время, когда он был практически сформирован. То есть уже сошли с дистанции  компании первой волны, которые поначалу зарабатывали по 200–300%, а когда рентабельность снизилась до 50%, им стало неинтересно. Таким образом, рынок упорядочился. И я не могу вспомнить ни одной крупной компании, которая возникла бы после 1998 года.
Если говорить о нас, я бы сказал, что в 1998 году была создана новая компания, практически с нуля, а в 2003 завершился процесс объединения компаний в другом статусе, и появился совершенно новый игрок, чья мощь и возможности превышают сумму возможностей бывших игроков, взятых по отдельности.

Мы считаем, что при обострении конкуренции одним из эффективных путей развития может стать объединение и слияние компаний. Конкуренция растёт, но мы по-прежнему остаемся уникальным примером. В Украине идут процессы поглощения, а слияний — нет: нет объединения равноценных партнёров для образования нового игрока.

Например, когда мы говорим с вендорами, в нашем нынешнем статусе мы можем предложить дистрибуторскую сеть, которая работает по единым правилам, под единым управлением, равно как и наша розничная сеть. Я считаю, что основной положительный результат всех этих объединений — это возможность выстраивать единую политику на одних и тех же позициях и применять её к большему числу субъектов.

PCWeek/UE: Сложно ли было лично Вам начинать руководить такой большой компанией?

Д. Ш.:
С 1998 года мы, собственно, этим и занимались — мы пытались построить бизнес, и то, что это получилось, вывело нас на новый этап развития.

PCWeek/UE: Что вы считаете наиболее значительным достижением компании?

Д. Ш.:
Успех не в том, что мы начали много продавать. Успех в том, что мы из двух небольших компаний построили третью, большую, которая продолжает развиваться так, как не развивались бы ни одна, ни вторая. Именно это я считаю результатом. А то, что у нас выросли объёмы продаж, появились новые контракты, мы открыли представительства — это следствия, они не определяющие. Хотя, безусловно, риск есть всегда.

Сейчас уже можно говорить, что развивается новая компания. То есть компания возникла, через полгода у неё стали открываться представительства, они и сейчас открываются и будут открываться в дальнейшем, а магазины — это необъятный простор для творчества. То есть процесс идёт, но каждый раз это новый уровень. Любой качественный рост должен чередоваться с количественным, т.е. экстенсивный рост продолжается до тех пор, пока для новой системы не понадобится очередной качественный скачок. Сейчас у нас как раз идёт период экстенсивного роста.