Типичные задачи, методологии внедрения, структурные изменения компаний
Внедрение ERP-систем продолжает сегодня оставаться одним из основных типов проектов, в которых информационные технологии синергично сочетаются с технологиями управления людьми и бизнес-процессами и производят ощутимый экономический и управленческий эффект.


Виктор Игнатов
Виктор Игнатов
Введение

Термин ERP-система (Enterprise Resource Planning) первоначально был введен Gartner Group и стал интенсивно использоваться в начале 90-х годов для обозначения целого класса решений, возникших в результате эволюции систем автоматизации закупок, управления складскими запасами и бухгалтерского учета. Системы класса ERP предназначены для отражения в единой базе данных крупного предприятия всех его финансово-хозяйственных операций, включая бухгалтерский учет, учет кадров, складскую, закупочную и распределительную логистику, сбыт, производство, а также планирование и учет затрат (контроллинг). В последующие годы в соответствии с растущими потребностями рынка в области интеграции производителей, дистрибуторов и клиентов по всей цепочке создания добавленной стоимости, системы были расширены такими модулями как:

управление цепочкой поставок;
управление взаимоотношениями с клиентами;
управление жизненным циклом продукта;
стратегический менеджмент;
хранилища данных, порталы и т.д.

Среди аналитиков и экспертов, берущихся комментировать тему ERP-систем, существуют те, кто работает над созданием “позитивного мифа”, так и те, кто работает над созданием “негативного мифа” о ERP-системах. При желании на различных форумах можно отыскать немало рассказов о годами длящихся проектах, о существенно перерасходованных бюджетах, о неграмотных консультантах и т.п. Однако параллельно с этим существует большое количество проектов, которые заканчиваются в запланированные сроки, укладываются в рамки выделенных бюджетов, результаты которых оцениваются руководителями компаний, внедривших системы, как однозначно положительные.

“Каждый сам кузнец своего счастья” — этот афоризм применим не только к отдельным людям, но и к целым компаниям, которые своими ежедневными решениями формируют собственное будущее и определяют успех или неудачу проектов. Применительно к ERP-системам результаты того или иного предприятия в основном определяются четырьмя факторами:

1) выбором системы;
2) выбором компании бизнес-интегратора;
3) методологическим подходом к проекту внедрения;
4) отношением к проекту руководства и организационной работой внутри компании как до, так и в течение проекта внедрения.

Для больших компаний, имеющих распределенную региональную структуру, к этим четырем факторам можно добавить пятый — региональную стратегию развертывания системы.

Цели внедрения

В большинстве случаев внедрение ERP-системы позволяет получить непосредственный экономический эффект, достигаемый по слeдующим направлениям:

повышение качества планирования и сокращение случаев снижения объемов производства из-за нехватки сырья и материалов;
оптимизация производственной себестоимости, сокращение и оптимизация расходов за счет контроля и анализа затрат в режиме реального времени по различным объектам учета и в различных аналитических ракурсах;
повышение эффективности управления складскими запасами, достигаемое за счет оптимизации уровня запасов, снижения доли неликвидов, повышения оборачиваемости и более оптимального распределения запасов по складам и местам хранения;
повышение эффективности закупок за счет оценки эффективности работы поставщиков, оптимизации закупочных цен и жесткого контроля всего закупочного цикла, начиная с момента возникновения потребности и заканчивая приходом материала на склад, улучшением контроля затрат, связанных с закупками, высвобождением денежных средств;
повышение качества работы с клиентами за счет оптимизации продажной цены, повышения точности комплектации заказов, сокращения сроков поставки и т.д;
снижение уровня дебиторской задолженности за счет ее четкого контроля по контрагентам и сроку погашения.

Однако внедрение системы воздействует не только на отдельные экономические показатели бизнеса, но также оказывает влияние на его общую акционерную стоимость и инвестиционную привлекательность.

Г-н Д. — управляющий одной из компаний, страдавшей от потерь на складах, вызванных “несанкционированным отбором товара”, жаловался мне, что, несмотря на контроль складских процессов и видеонаблюдение, “несанкционированный отбор товара” продолжается. Г-н Д. высказал предположение, что сама система “несанкционированного отбора” была встроена в компьютерную программу собственной разработки, которая автоматизировала работу склада. Подобные примеры известны не только консультантам, но и инвесторам. Поэтому те, кто вкладывает свои средства в бизнес, хотят быть уверены в том, что эти средства находятся под четким контролем и правильным управлением. Необходимым инструментом такого контроля является надежная ERP-система, которая исключает неавторизованное изменение программного кода, содержит механизм внутреннего аудита, позволяет развернуть любую сумму в бухгалтерском балансе или отчете о прибылях и убытках компании до уровня отдельных составляющих ее операций и подготовить полный пакет достоверной управленческой отчетности.

Это одна из основных причин того, что внедрение ERP-системы повышает акционерную стоимость бизнеса. Успешно реализованный проект по внедрению ERP-системы является также показателем существования в компании достаточно зрелой проектной культуры, что служит одним из индикаторов хорошей управляемости компании.

Особенно остро потребность во внедрении ERP-систем ощущается сегодня среди компаний среднего размера, имеющих достаточно сложную и непрозрачную структуру, которая отчасти обусловлена спецификой бизнеса, а отчасти — желанием “оптимизировать налогообложение”. Как правило, после некоторого периода бурного роста такие компании достигают пороговой точки (обычно это происходит при годовом обороте 100–200 млн.долл.), когда непрозрачность бизнеса и вызванная ею потеря эффективности управления становятся проблемой для собственников компании, а прямые и косвенные потери, вызванные этой непрозрачностью, по размеру становятся сопоставимы с теми преимуществами, которые она дает. В результате такие компании получают запутанные финансовые потоки, затоваривание складов, неоправданно растянутый операционный цикл, ошибки в планировании, просроченную дебиторскую задолженность и трудные взаимоотношения с поставщиками и кредиторами. Для решения данных проблем необходимо внедрение инструмента, который позволяет поставить под контроль все финансовые и материальные потоки компании.

Выбор системы

В результате активной политики поглощений, которую проводила в последние годы компания Oracle, стремясь сократить разрыв в доле рынка с мировым лидером — компанией SAP AG, на рынке производителей тяжелых ERP-систем фактически осталось всего два игрока — SAP AG и Oracle. У линейки продуктов каждой из этих компаний есть свои сильные стороны. Выбор одного из этих двух брендов осуществляется индивидуально в каждом конкретном случае. Как правило, на выбор в первую очередь влияют следующие факторы:

критические для компании заказчика функциональные области;
успешные примеры внедрения данного продукта в близких по профилю предприятиях;
коммерческие условия, предлагаемые поставщиком и консультантом по внедрению, для данной конкретной сделки;
наличие в компании ресурсов соответствующего профиля;
общая приверженность к тому или иному бренду среди тех, кто принимает решение;
профессионализм и личные качества тех, кто осуществляет продажу.

В последние несколько лет на рынке наблюдается тенденция, состоящая в том, что производители тяжелых ERP-систем пытаются увеличить свое присутствие в сегменте систем для среднего и малого бизнеса, в то время как производители средних ERP-систем активно развивают свои продукты, позиционируя их как конкурирующие SAP и Oracle решения.

Рекламируя свои продукты, производители средних ERP-систем порой утверждают, что их программы делают то же самое, что SAP и Oracle, только за меньшие деньги. Однако когда маркетинговый туман рассеивается, оказывается, что между этими двумя классами систем по-прежнему существуют существенные различия в области производительности, функционального охвата, качества поддержки и объема вложенного в них интеллектуального капитала.

Многие компании встают перед выбором между “тяжелой” ERP-системой и одной из ERP-систем среднего класса или между выбором одной системы из нескольких средних ERP-систем. Выбирая систему, важно убедиться в том, что она является действительно оптимальной для вашей компании. Ввиду большого количества параметров, от которых зависит выбор, принять правильное решение бывает достаточно трудно. В такой ситуации можно пригласить опытного, добросовестного и, что немало важно, незаангажированного консультанта, затратив при этом несколько процентов от общего проектного бюджета на обоснование выбора и проработку общей концепции проекта. Как показывает опыт, такие затраты окупаются на последующих стадиях проекта.

Сроки

В отношении сроков действует тот же самый закон, что и в природе — чем больше живое существо, тем дольше оно вынашивает своих детенышей. Проект по внедрению ERP-системы редко длится меньше девяти месяцев. Это вызвано не только большим количеством технологических шагов, которые необходимо выполнить в ходе проекта, но также и тем, что в процессе внедрения ERP происходит трансформация самой компании, затрагивающая различные аспекты деятельности:

психологию персонала;
распределение ролей и полномочий;
схему взаимодействия подразделений;
бизнес-процессы и методики учета;
данные (например, справочники материалов, продуктов и запчастей).

Слишком оптимистичные ожидания относительно сроков внедрения могут сказаться на качестве внедрения. Есть примеры, когда блиц-проекты подвергались полной переделке всего лишь через год после того, как об их успешном завершении отрапортовали.

Поставщики крупных ERP-систем продолжают искать способы сокращения сроков и стоимости внедрения своих систем, а также их адаптации к нуждам малого и среднего бизнеса. В основном поиски ведутся в области создания на базе универсальной параметрической системы целого ряда “коробочных решений”, ориентированных на узкие индустриальные секторы (например, производство молочных продуктов, мукомольная промышленность и т.д.). Этот подход декларировался несколько лет назад, однако на рынке пока нет ощутимых результатов его реализации. Подавляющее большинство малых и средних компаний продолжают использовать системы среднего класса преимущественно отечественной разработки, а крупные компании продолжают подстраивать под себя полнофункциональные многопараметрические системы.

Как показывает опыт, наибольшие задержки при реализации ERP-проектов вызваны затягиванием принятия решений, связанных с внесением изменений в порядок выполнения бизнес- процессов и в методики учета. Как консультанту мне порой приходится слышать от руководителей компании в течение одной встречи два тезиса:

1) “внедрите нам самые лучшие мировые практики”;
2) “только ничего не меняйте, так как у нас уже сложилась определенная система взаимоотношений между людьми и подразделениями”.

Простое совмещение этих двух тезисов на одной странице показывает, что они противоречат друг другу. Руководство компаний, которые решились на осуществление изменений с целью повышения эффективности работы, должно проявлять последовательность при внедрении данных изменений и не останавливаться на половине пути, так как половинчатые меры, как правило, не приносят никакого эффекта.

Стоимость проекта

Ни для кого не является секретом тот факт, что проект по внедрению ERP-системы не является дешевым предприятием. Безусловно, бюджет ERP-проекта должен соизмеряться с оборотом компании, а также с теми результатами, для достижения которых внедряется ERP, независимо от того, сформулирован ли этот результат в монетарном выражении или в терминах достижения определенных стратегических целей, например, управление быстрым ростом компании. Существует целый ряд факторов, позволяющих оптимизировать стоимость проекта:

выбор оптимального размера и объема проекта;
использование опытной компании-бизнес-интегратора в сочетании с более дешевыми субподрядчиками, работающими под его управлением;
использование собственного персонала;
получение скидок от поставщиков ERP-системы за счет выбора удачного момента для совершения сделки и покупки оптимального пакета лицензий.

Однако не стоит злоупотреблять снижением стоимости проекта. Лучше хорошо внедрить систему более низкого класса, чем плохо внедрить большую и дорогую систему.

Методология внедрения

К настоящему моменту количество внедрений основных ERP-систем исчисляется десятками тысяч. Такое большое количество внедрений позволило компаниям-поставщикам формализовать методологию внедрения систем и представить ее как технологический процесс. Например для продукта mySAP ERP такой методологией является ASAP, а для Oracle — AIM. Крупные консультационные фирмы, занимающиеся внедрением ERP-систем, могут обладать собственными версиями методологий внедрения. Процесс внедрения в определенных пределах можно рассматривать аналогично процессу строительства дома или сборки автомобиля. Нарушение технологии всегда чревато серьезными проблемами, которые проявляются на этапе эксплуатации, что приводит к необходимости доработок и переделок, суммарная стоимость которых с учетом косвенных потерь может превысить первоначальную стоимость проекта.

Наличие правильного отношения руководства компании к предстоящему проекту внедрения и правильный взгляд на его суть являются необходимым условием успешной реализации проекта.

В моей практике был случай, когда ИТ-директор одной весьма уважаемой компании в присутствии своего руководства убеждал моих коллег и меня, что лучшие практики, заложенные в одной из ERP-систем, можно скачать через интернет с сайта ее разработчика и перейти к продуктивной эксплуатации системы через три месяца. Самое лучшее, что может сделать консультант в такой ситуации, — это уйти и предоставить компании самостоятельно ставить эксперименты по внедрению системы.

Последние тенденции

В последние годы подход к построению информационных систем крупных предприятий претерпевает определенные изменения. Похоже, что компании-производители тяжелых ERP-систем, до недавнего времени ставившие перед собой задачу разработки интегрированных решений с максимально обширной функциональностью, покрывающей все области деятельности современного предприятия, пришли к выводу о невозможности достижения этой цели в полном объеме. Новый подход декларирует построение информационной системы предприятия из отдельных компонент, которые интегрированы между собой и с внешними системами путем специальной интеграционной платформы (такой как IBM WebSphere или SAP NetWeaver), построенной на открытых стандартах и работающей через глобальную сеть интернет.

В заключение

Содержимое настоящей статьи основывается на практическом опыте автора, а также на осмыслении и анализе опыта внедрения классических ERP-систем, с которыми продолжает работать большинство компаний. Ввиду сильной динамики сегодняшнего рынка, уже в ближайшее время отдельные части данной статьи потребуют ревизии, какие именно — покажет время.