Системная интеграция на отечественном IT-рынке — сравнительно новое явление. Еще несколько лет назад такого понятия деятельности не существовало вовсе. Но сегодня, когда рынок приобретает более цивилизованные черты, компании, называя себя системными интеграторами, вкладывают различный смысл в этот термин. S&T Soft-Tronik — одна из наиболее опытных компаний, начала реализовывать успешные проекты около 10 лет назад, в эпоху несформированного рынка. Мы обратились к Юрию Лисецкому, генеральному директору S&T Soft-Tronik, с просьбой рассказать об опыте, накопленном компанией, и о стратегических планах по завоеванию рынка в будущем.
 Юрий Лисецкий: “Собственник понимает, что если удастся хотя бы на 5 процентов сократить потери — это будет здорово” |
Юрий Лисецкий: Системную интеграцию. Соответствующий сегмент украинского IT-рынка, на котором присутствует компания, называется “рынком системной интеграции”. Я сторонник четких определений, когда не смешиваются и не сравниваются такие разные сферы деятельности, как системная интеграция, дистрибуция, разработка и производство программного обеспечения, телекоммуникационный (операторский) бизнес, и другие направления, в основе которых лежат современные информационно-коммуникационных технологии (ИКТ).
PCWeek/UE: Это — принципиально?
Ю. Л.: Принципиально. Нельзя сравнивать такие разные бизнесы, как поставки компьютерных устройств, розничные продажи компьютеров в гипермаркетах электроники, передачу данных, реализацию сложных проектов по внедрению систем управления. Различные рейтинги, которые сегодня очень популярны, грешат упрощенческим подходом к сфере ИКТ.
PCWeek/UE: Как вы оцениваете рынок системной интеграции?
Ю. Л.: Здесь тоже не все так просто. Некоторое время назад в прессе и на различных “круглых столах” шла оживленная полемика на тему, что есть “системная интеграция”? Что в себя включает это понятие? Каким требованиям должна соответствовать компания, чтобы называться системным интегратором? Есть классическое определение системы как совокупности элементов, обладающей производными свойствами. А интеграция — это процесс объединения (сращивания) этих элементов. Таким образом, системная интеграция трактуется как объединение элементов, обладающих известными свойствам, с целью достижения новых, требуемых свойств.
Очевидно, что любая IT-компания, объединяющая в систему более двух устройств, вправе заявить, что она системный интегратор. Даже если эти устройства — всего лишь принтер и системный блок. Сравнение деятельности такой фирмы с такой, к примеру, сложной работой как строительство информационных сетей, создание и объединение программно-аппаратных комплексов аналогично сравнению пункта обмены валюты с большим системным банком. Чем большее количество элементов объединяет компания в ходе проекта в систему, тем с большим основанием она может называть себя системным интегратором. При этом более корректно оперировать термином системный интегратор в области телекоммуникаций, информационных сетей, информационной безопасности, и т.д., дифференцируя системную интеграцию по областям применения.
Могу сказать, что S&T Soft-Tronik — системный интегратор широкого профиля: мы занимаемся и серверными решениями, и хранилищами данных, и сетевыми технологиями. Так, сегодня наши сотрудники заняты в очень серьезных проектах по интеграции специализированных программных продуктов, предназначенных для мониторинга и управления IT-инфраструктурой. И портфель решений компании постоянно расширяется.
PCWeek/UE: Конкуренция жесткая?
Ю. Л.: Терпимая. Важнее удержаться в седле. Поясню: рынок системной интеграции, как и само понятие, очень емкий. Здесь, как и на всем IT-рынке, места хватит всем, кто хочет работать. Между тем, сегодня значительно возросла “стоимость входа” на рынок для новых игроков, ведь чтобы заниматься более-менее интересными проектами необходим чрезвычайно высокий уровень компетенции компании, нужны опыт, знания, доступ к технологиям. Поэтому количество серьезных игроков на этом высокотехнологичном рынке не растет, а уменьшается. Кроме того, необходимость постоянно инвестировать значительные средства в поддержание и развитие своих компетенций привела к естественной специализации компаний — системных интеграторов. Сегодня каждая из них имеет свое лицо, есть, безусловно, пересечения в областях деятельности, но двух абсолютно похожих интеграторов вы не найдете. Каждая выбрала “свое” направление и теперь наращивает “мускулы”. Это не значит, что конкуренции нет, наоборот, IT-рынок очень динамичный, какие-то технологии устаревают, возникают новые. Когда ты занимаешься их интеграцией, то неминуемо “заходишь на поле соперника”.
PCWeek/UE: Вернемся к деятельности компании S&T Soft-Tronik.
Ю. Л.: С момента образования компании в 1993 году, мы занимаемся разработкой и реализацией сложных, наукоемких проектов. Конечно, технологии развиваются высокими темпами, и проект, который мы считали сложным в 1995 году, сегодня без особых проблем сделает студент-пятикурсник КПИ. За десять лет далеко вперед ушли не только технологии, современный бизнес диктует новые требования к информационным системам, поэтому меняется IT-рынок, меняется компания. Но на каждом этапе развития мы занимались и продолжаем заниматься сложными проектами и были первыми в применении тех или иных технологий на украинском рынке.
Если говорить о наибольшей ценности компании, это люди. Сегодня в S&T Soft-Tronik работает порядка 120 человек, включая тех, кто занимается финансово-административной работой, и вот на эти 120 человек приходится почти 300 сертификатов от ведущих мировых разработчиков и производителей компьютерной техники и программного обеспечения. Знания и опыт специалистов — наш самый главный капитал. Впрочем, компания обладает и всеми необходимыми материально-техническими ресурсами, включая мощную учебно-лабораторную базу, и демонстрирует высокие темпы роста — в 2004 году оборот увеличился более чем на 50 процентов.
PCWeek/UE: Но на рынке есть компании, у которых значительно больший оборот.
Ю. Л.: Думаю, на рынке системной интеграции корректнее говорить про оборот, приведенный к численности сотрудников, а лучше — брать в расчет приведенную прибыль. Это более объективный показатель эффективности ведения бизнеса, компетенции, доверия заказчиков. На отечественном IT-рынке немногие компании имеют такой высокий — $240 тыс. — оборот, который у нас приходится на одного сотрудника. Это еще раз подтверждает высокий уровень знаний, квалификации и компетенции наших специалистов, позволяет нам заниматься действительно серьезные вещами, весьма и весьма ответственными проектами. Кроме того, наши сотрудники — активные участники научно-технической жизни: в компании работают 7 кандидатов наук, 4 аспиранта, есть соискатели. Специалисты S&T Soft-Tronik — авторы многих научно-технических, научно-популярных статей, часто выступают с докладами на специализированных конференциях, отраслевых семинарах.
PCWeek/UE: Ваши аспиранты выбирали темы научных работ с учетом специфики своих служебных обязанностей?
Ю. Л.: Так сложилось, что наши “кузницы кадров” — это, в основном, КПИ (факультеты информатики и вычислительной техники, прикладной математики), Университет имени Тараса Шевченко (факультет кибернетики). Начиная с третьего курса, мы присматриваемся к ребятам, приглашаем способных и активных студентов к нам на стажировку, затем предлагаем наиболее достойным работу в компании.
Если говорить об аспирантах, то вышло так: мы взяли ребят с кафедры средств телекоммуникаций факультета авиакосмических систем КПИ, которые значительно укрепили направление беспроводных технологий S&T Soft-Tronik.
PCWeek/UE: У вас большая текучесть кадров?
Ю. Л.: Нет. У нас достойная оплата труда, высокий уровень социальной защищенности. Но самое главное — это удовлетворение от работы. Люди, как мне кажется, с удовольствием идут на работу. А если и покидают компанию, то, как правило, потому, что их личные амбиции перерастают возможности компании сегодня. Это нормально — делая ставку на амбициозных, сильных менеджеров, мы сознательно идем на такой риск. Но, с другой стороны, такой менеджер за год может сделать больше, чем иной за всю свою карьеру. Посмотрите: представительство Motorolla в Украине возглавляет Сергей Янчишин, бывший сотрудник нашей компании, “наш” Игорь Пастушенко — глава представительства IBM, Олег Боднар — глава представительства Cisco, Игорь Карпов возглавлял представительство Molex, Юрий Сивицкий — один из руководителей компании Softline. Список можно продолжить, и я скажу, что со всеми у нас хорошие деловые отношения, но уже в новом качестве, как с вендорами, заказчиками, партнерами по рынку.
PCWeek/UE: Получается, что S&T Soft-Tronik — своеобразная кузница кадров для украинского IT-рынка. Интересно поговорить о его становлении, тенденциях развития.
Ю. Л.: Начало 90-х годов в Украине — это время тотального “голода” на информационные технологии. Мало кто задумывался тогда над тем, как стратегически правильно строить информационную систему — надо было купить как можно больше компьютеров, принтеров, решить задачу первичной информатизации. Потом решалась вторая задача — обеспечение коммуникациями, затем третья — установка бухгалтерской программы, документооборот. Такой подход, отсутствие какого-то видения, стратегии развития, привел к тому, что мы называем сегодня “лоскутной автоматизацией”.
Однако вскоре стало понятно, что простое увеличение количества компьютерных устройств и программ перестало приводить к достижению каких-то новых полезных свойств. Наоборот возникли проблемы с обслуживанием всего этого “зоопарка” компьютерных технологий, надо было решать, как развивать информационную систему в дальнейшем, как оптимизировать. Первыми, кто серьезно озаботился этой проблемой были банковские учреждения.
Почему банки были первыми? Им первым пришлось строить отношения с крупным зарубежным бизнесом и международными финансовыми институтами, этого требовала необходимость интеграции в мировую финансовую систему. А там принцип простой: хотите с нами работать, будьте добры соответствовать ряду требований. Одними из первых украинских банков, которые стали осуществлять стратегическое планирование и целевое инвестирование в IT, были “Укрэксимбанк”, банк “Украина”, “Проминвестбанк”, “Приват”, “Аваль”. Это был технологический прорыв, оказавший большое влияние на развитие всего банковского сектора экономики, а заодно и сформировавший украинский рынок ИТ.
Вслед за банковским сектором активными потребителями IT-услуг стали предприятия сферы телекоммуникаций. Особенно динамично развивался и продолжает развиваться рынок услуг мобильной связи. Сначала UMC, следом “Киевстар GSM”, теперь “Астелит”. Причем, операторы мобильной связи с самого начала строят сети и ведут бизнес так, как это принято на Западе, используя самые передовые технологии и прогрессивный менеджмент. В отличие от банковских учреждений, у операторов изначально присутствует системный подход, в основу которого положена четкая концепция построения сети. Это происходит потому, что западные инвесторы уже имеют богатый опыт строительства такого рода операторских структур, у них есть готовые методики, стандарты. Вместе с тем, отечественной управленческой и инженерной элите, которая составила костяк создаваемых операторов мобильной связи, удалось пойти дальше своих зарубежных наставников. На мой взгляд, “дети” немножко обогнали “родителей”.
Любопытно, что агрессивная политика продвижения, которую исповедуют мобильные операторы, задала определенный тон на рынке услуг связи. Это заставило “шевелиться” и такого гиганта как “Укртелеком”. В итоге, выиграл конечный потребитель, ведь когда количество абонентов мобильной связи превышает число стационарных телефонов, ни о каком монополизме речи уже не идет. А значит снижаются тарифы, идет борьба за качество услуг, улучшение сервиса. Появление Интернет-провайдеров привело к тому, что консервативный “Укртелеком” решил стать национальным оператором Интернет-услуг. И, хотя начал он гораздо позже, но, умело используя свои колоссальные ресурсы, сумел достаточно быстро построить национальную Интернет-сеть, существенно обновить технологическую базу, и действительно вышел на лидирующие позиции.
PCWeek/UE: А что происходит на предприятиях “со старым советским наследием” — в промышленности, например? Как у них обстоят дела с информационными технологиями?
Ю. Л.: Наибольшего успеха добились те, у которых появился эффективный собственник. Например, металлургическое предприятие “Интерсплав” в городе Свердловске, Луганской области. В начале 90-х годов на предприятие пришли испанские инвесторы и захотели, чтобы оно приносило прибыль. И уже в 1996-97 годах наша компания выполнила проект модернизации информационной инфраструктуры этого предприятия.
В результате проведенной приватизации появились собственники у энергетических компаний, которые столкнулись с тем, что называлось до недавнего времени “коммерческие потери”, когда одно количество электроэнергии попадает в систему, а до адресата доходит на 20% меньше. Это то электричество, за которое никогда не будут заплачены деньги, и никто не может ответить на вопрос, куда оно девалось, потому что баланс сводят спустя месяцы. Собственник считает свои деньги, понимает, что если удастся хотя бы на 5 процентов сократить потери, это будет здорово. А для этого нужны, как еще учил Владимир Ильич, “учет и контроль” — не менее важные понятия в капиталистической системе хозяйствования. Нужна биллинговая система, надо, чтобы информация со всех районных подстанций поступала и обрабатывалась в реальном масштабе времени. И вот приходит понимание, что нужно строить современную сеть передачи данных, которая свяжет в единую информационную систему все географически распределенные объекты предприятия. Тогда каждую секунду будет виден баланс на входе-выходе системы, видно, где энергия теряется, а где расхищается. Мы построили мультисервисную беспроводную сеть для АК “Житомироблэнерго”, потери сократились на 7 процентов, а сам проект, который изначально представлялся дорогим, окупился меньше, чем за три года.
Другой пример, компания инвестировала средства, скажем, в пивзавод, и сразу объявила, “хотим эффективно хозяйствовать!” Первое, что они потребовали — современную IT-инфраструктуру, которая могла бы обеспечить использование специальных программ управления предприятием.
Очевидно, что наибольшего успеха достигают те предприятия, где есть настоящий хозяин, а самым неэффективным собственником было и остается государство.
PCWeek/UE: Во всех отраслях экономики?
Ю. Л.: Наша компания имеет достаточно большой круг заказчиков, я говорю сейчас не о количестве предприятий, а об отраслях, которые они представляют, поэтому за много лет работы на рынке мы приобрели разносторонний и очень полезный опыт. Мы активно работали и работаем с операторами связи, с финансовыми учреждениями, с “естественными монополиями” — предприятиями нефтегазового комплекса, энергетическими компаниями, транспортниками, промышленными предприятиями, торговыми. У меня сложилось твердое убеждение, что только частный капитал может быть эффективным собственником. За государством должны оставаться рычаги стратегического управления, воздействия на бизнес-процессы на макроуровне.
PCWeek/UE: Вы часто упоминаете бизнес-процессы. Есть мнение, что в современном IT-бизнесе эти процессы важнее серверов и программных продуктов.
Ю. Л.: На начальном этапе развития IT-рынка в Украине никто не придерживался стратегии, не было системного подхода в применении новых технологий. Поставкой сервера или программного продукта каждый раз решалась какая-то “узкая” задача. Отсюда и “лоскутная автоматизация” и “технический зоопарк”. Когда рынок “повзрослел”, пришло осознание, что средства, выделяемые на IT, не используются оптимально. Что прежде, чем тратить деньги на повышение возможностей используемых систем, надо хорошенько вникнуть в ситуацию, разобраться в специфике бизнеса, провести анализ бизнес-процессов. Может статься, что эти новые возможности или не нужны, или вредны.
Мы, может, пришли к такому пониманию несколько раньше многих наших заказчиков. Наверно потому, что никогда не ставили себе целью “главное — продать”. Прежде, чем подписать договор, мы внимательно изучаем, насколько предлагаемое решение соответствует целям заказчика. Какой должна быть IT-инфраструктура, как она должна развиваться, чтобы поддерживать существующие бизнес-процессы и соответствовать перспективным? Ответы на эти вопросы должно дать предпроектное обследование, результат которого в виде выводов и конкретных рекомендаций, в дальнейшем ляжет в основу технического задания. Только придерживаясь такого алгоритма, можно гарантировать, что реализация проекта будет успешной. Мы не можем допустить, чтобы кто-то показывал на нас пальцем — дескать, заплатили им уйму денег, а толку никакого.
Мы вынуждены дотошно изучать эти пресловутые бизнес-процессы заказчика, потому что по-другому нельзя. И тогда, когда надо создать “с нуля” поддерживающую IT-инфраструктуру или систему управления, когда требуется внедрить “всего лишь” какой-то модуль, чтобы система стала работать лучше... Понимаете, сегодня так много всего в IT построено, и далеко не всегда удачно, столько средств потрачено, что вот так просто “взять и внедрить”, “улучшить” невозможно. Нет таких “волшебных” средств. Сломать все, чтобы построить заново, “как надо” — слишком дорого, и, чаще всего, тоже невозможно — нельзя останавливать бизнес. Поэтому мы проводим обследование, находим “узкие места” системы, определяем, почему она недостаточно эффективна, где, что и как надо исправить. Мы даем рекомендации, предлагаем оптимальный вариант, что надо модернизировать, что докупить, или от покупки чего следует отказаться, что и куда надо переместить, как оптимально израсходовать средства, использовать существующую инфраструктуру, чтобы получить желаемый результат.
Когда мы начали заниматься такими вещами, никто еще не говорил, что это — IT-консалтинг. И если раньше считалось, что инфраструктурные решения — это “фундамент”, “базис”, который определяет настройку, то сегодня мы исходим из того, что надстройка — система управления или, даже, просто управленческая идея может и должна формировать требования к базису. Поэтому теперь мы идем “от обратного”, когда не технологии создают какие-то новые функции, которые мы потом пробуем использовать в интересах бизнеса, а наоборот, есть целевая функция, есть бизнес-процессы, которые обеспечивают выполнение функции, и для поддержки этих бизнес-процессов необходима соответствующая IT-инфраструктура.
Все IT-компании можно разделить на те, которые продают какие-то конкретные технологии, а дальше уже дело заказчика приспособить их для своих нужд; и тех, кто продает новые возможности для существующих бизнесов, используя для этого различные технологии, знания и опыт.
PCWeek/UE: Вы торгуете воздухом?
Ю. Л.: Возможностями. В то время, когда одни продают почти исключительно программное обеспечение и аппаратные средства, мы продаем возможности, то есть свои знания и опыт, которые с трудом поддаются формализации. Впрочем, как я уже говорил, на 120 человек персонала у нас приходится почти 300 сертификатов от ведущих мировых научных и производственных центров, и еще более 70 сертификатов на компанию в целом. Это достаточно объективный показатель качества “воздуха”, который мы продаем.
PCWeek/UE: Вы гордитесь уровнем компетенции специалистов компании. Во сколько это обходится?
Ю. Л.: К примеру, для получения партнерских статусов компании Cisco Systems, а мы первыми в Украине получили статусы “Серебряный” и “Золотой” партнеры Cisco, необходимо соответствовать целому набору весьма жестких требований. Согласно квалификационным требованиям Cisco, компания-соискатель статуса Cisco Gold Certified Partner должна иметь не менее 16 сертифицированных специалистов, из них четыре — со степенью CCNA/CCDA, четыре — CCNP/CCDP, четыре — CCIE, и не менее четырех экспертов по продажам — CSE.
Специалистов со степенью CCIE в Украине всего 12, и шесть из них работают в нашей компании. Когда мы учили первого специалиста, делали это еще не оптимально, потратили на учебу и сертификацию порядка 25 тысяч долларов. Сегодня, набив шишки, оптимизировав затраты на обучение, мы укладываемся в 10-15 тысяч. Причем, интересно, что значительная часть за-трат приходится на последний этап и во многом зависит от волевых качеств претендента. Надо лететь в Брюссель или Лондон (зависит от специализации), где предстоит сдать практическую лабораторную работу. За допуск к лабораторной работе надо заплатить 1250 долларов, плюс расходы за дорогу. Один такой “рейд” обходится компании в 2,5 тысячи. Практика показывает, что претендент, сдает лабораторную работу с третьей-четвертой попытки. У нас же были два случая, когда ребята сдавали с первого раза, хотя статистика утверждает, что это почти невозможно. Так что обучение и сертификация — удовольствия не из дешевых. Ведь, кроме стоимости обучения, экзаменов, есть еще расходы на дорогу, на проживание, и т.д. К тому же, сертификаты даются, как правило, на один год, после чего их надо подтверждать. Получатся достаточно дорого.
PCWeek/UE: Дорого, но оправданно?
Ю. Л.: Мы не благотворительная организация. Затраты на обучение — одна из существенных статей нашего бюджета. Но эти инвестиции совершенно необходимы в IT-бизнесе.
PCWeek/UE: Кто обычно от лица заказчика принимает решение о внедрении той или иной IT-системы?
Ю. Л.: Если раньше мы говорили, в основном, с техническими специалистами, то сегодня чаще ведем диалог с менеджерами, и не на уровне технологий, а на языке бизнеса. Конечное решение о необходимости внедрения принимают управленцы, люди, которые руководят предприятием, хорошо знают его цели и задачи. Только так можно избежать неприятной ситуации, когда создана прекрасная IT-система, она отлично работает, да только никому не нужна. Потому что постановка задачи была неправильной.
Чтобы этого не случилось, с заказчиком надо работать как с партнером, вникая во все тонкости ведения бизнеса в его отрасли, рассчитывая на долгосрочное сотрудничество. Такой уровень взаимоотношений делает нас заинтересованными в успешности реализуемых проектов. Мы не просто выполняем работы традиционно качественно, но пробуем аргументировано убеждать партнеров в необходимости или ненужности тех или иных инвестиций в IT.
PCWeek/UE: А как вы поступаете в ситуации, когда задача поставлена заказчиком некорректно?
Ю. Л.: В первую очередь, прилагаем все усилия, чтобы переубедить заказчика. Если это невозможно, мы защищаем себя на формальном уровне — требуем строго соответствующее поставленной задаче техническое задание.
PCWeek/UE: Заказчика переубедить не удалось, проект сделан, и все убедились, что он никому не нужен. Что дальше?
Ю. Л.: Любой проект, нужен он или нет, мы сделаем так, что используемые технологии и оборудование еще не раз найдут свое применение в других целях. К тому же, мы ведь тоже можем ошибиться в оценке необходимости проекта, или просто не обязаны знать о каких-то других, скрытых мотивах такого решения заказчика. Есть ведь еще такое понятие, как коммерческая тайна. Да, бывало, мы теряли заказчиков, но по другим мотивам. Случалось, что мы отказывались браться за проект на этапе его изучения, когда было ясно, что лучше сохранить доброе имя, чем заработать деньги.
PCWeek/UE: Допустим, отказались от проекта, потеряли заказчика. Случалось ли так, что позже он признавал, что был неправ и сотрудничество возобновлялось?
Ю. Л.: Было, и не раз. Но когда отказываешься от проекта, на такой вариант развития событий не рассчитываешь. Понимаете, есть проекты, когда ты в целом не согласен с постановкой задачи, но проект интересный, и вовсе не бесполезный для заказчика. Здесь можно браться за его исполнение. Другое дело, когда мы видим, что это абсолютно тупиковая ветвь развития, что надо отказываться от работы, от денег, потому что высока вероятность того, что и заказчик с нами работать больше не будет, и проект славы не принесет, наоборот ударит по имиджу, пострадает репутация компании. И если этот злополучный проект реализовывали другие, а получался спрогнозированный нами результат, заказчик продолжал с нами работу, прислушивался к нашим рекомендациям, и в дальнейшем получались серьезные хорошие проекты.
PCWeek/UE: А если есть все начальные условия — технологии, знания, опыт, и сам проект хорошо “просчитан”, от чего более всего зависит успех внедрения?
Ю. Л.: Успех внедрения очень серьезных систем, зависит, в первую очередь, от правильности выбора партнера, правильности выбора продукта и, самое главное, от наличия у заказчика одного человека, который за это внедрение полностью отвечает. Который обладает большой силой воли и всеми необходимыми полномочиями, порой диктаторскими, потому что подобную вещь без административного ресурса осилить невозможно.
PCWeek/UE: Вы сказали, что информационные технологии явились “локомотивом банковского дела”. В свою очередь, развитие финансового сектора дает работу многим IT-компаниям.
Ю. Л.: Банки по-прежнему задают тон. Сегодня, активно осваивая широкий рынок финансового ритейла, финансовые учреждения приходят к тому, что вот, здорово было бы иметь Contact-центр и CRM-систему, потому что для банка это жизненно важный вопрос — предоставление услуг клиенту и обмен информацией с ним в реальном масштабе времени. Такие специальные инструменты дают возможность значительно улучшить обслуживание клиентов. При этом, накапливаемая в Contact-центре, CRM-системе информация является источником входных данных для аналитических систем, которые позволяют анализировать частоту запросов клиентов, классифицировать запросы по типам, таким образом собирать информацию о клиенте, его потребностях, чтобы наиболее полно их удовлетворять и прогнозировать будущие запросы, в том числе, путем инициации разработки новых сервисов и банковских продуктов. Такая система позволяет анализировать эффективность проведенных маркетинговых акций, и даже спрогнозировать, с достаточно высокой степенью вероятности, склонность клиента к уходу. Это просто необходимо для поддержания конкурентоспособности банковского учреждения.
Кроме того, банки активно интересуются такими интересными системами, как HelpDesk, ServiceDesk, которые позволяют значительно снизить эксплуатационные риски и затраты, и главное, применение таких систем повышает надежность банковского бизнеса в целом. Ведь не секрет, что банки сегодня чрезвычайно зависят от надежности IT.
Кстати, высокие требования отечественных банков к защищенности своих информационных систем привели к тому, что сегодня нет ни одной компании — системного интегратора, которая бы одна работала с конкретным банком. А некоторые финансовые учреждения имеют мощную собственную IT-службу, которая в одном лице выступает заказчиком, и исполнителем прояектов.
PCWeek/UE: Вы хотите сказать, что украинские банки лучше защищены, чем западные?
Ю. Л.: Я говорю о разных подходах к построению и развитию IT-инфраструктуры, включая и специализированные программно-аппаратные комплексы. Традиционно наши финансовые учреждения более закрытые, чем банки западных стран. Они могут вас допустить к созданию инфраструктурных вещей — проложить кабель, построить сеть, поставить сервер, операционную систему, базу данных, а вот прикладная часть, специальные банковские системы, тут “извините! Мы сделаем сами!”. И если есть возможность самостоятельно разработать систему “Операционный день банка”, они, как правило, ее сделают. Причем, среди таких “домашних” разработок есть очень удачные.
PCWeek/UE: А что “у них”?
Ю. Л.: Есть 5-6 компаний — общепризнанных мировых лидера, которые разрабатывают и внедряют специализированные банковские системы. Все известные банки пользуются их услугами и не опасаются утечки информации или каких-то “жучков”. Они от этого давно ушли, пользуются хорошо продуманными механизмами защиты. По-другому за рубежом подходят и к вопросам аутсорсинга — отдают системы на сопровождение внешним компаниям, у нас же многие банки по-прежнему предпочитают наращивать потенциал внутренних подразделений, хотя это, очевидно, уже невыгодно.
PCWeek/UE: Вы не опасаетесь конкуренции с ведущими поставщиками специализированных банковских продуктов?
Ю. Л.: Конкурировать с ними невозможно и не нужно. Украинские финансовые учреждения должны иметь наилучшие технологические решения, их интерес к известным брендам в этой области вполне понятен и оправдан. Но одно дело банковская система, как программно-аппаратный продукт, другое — внедрение системы. Тут возможны два пути: первый — внедрение системы только силами зарубежных специалистов, второй — привлечение локального партнера компании-интегратора в нашей стране. При этом фирма-разработчик проводит обучение специалистов партнера и на первом этапе руководит всем проектом.
PCWeek/UE: Вы стремитесь стать такой компанией — локальным партнером?
Ю. Л.: Нет. Мы уже имеем очень тесные партнерские отношения с известнейшими мировыми центрами разработки специализированных систем, но в других областях. К примеру, в телекоммуникационном секторе, где мы реализуем уникальные для Украины проекты для крупнейших операторов связи.
Что касается банковских систем, мы решили этим не заниматься, потому, что для этого нужно уже сегодня, загодя, выбрать какую-то одну известную систему, обучить персонал. То есть, инвестировать значительные средства, чтобы к тому моменту, когда рынок будет готов, мы тоже были готовы и заявили: “Мы это можем”. Трудно угадать, какую систему выберет тот или иной банк. А инвестировать средства в специализацию по двум-трем системам одновременно — нерационально, такие инвестиции никогда не окупятся. Зная наши банки, можно предположить, что если в мире есть шесть лучших автоматизированных банковских систем (АБС), то первые шесть украинских банков внедрят у себя шесть разных систем. Поэтому угадать, какую систему захочет внедрять банк — практически нереально, а ждать, пока придет очередь “твоей” системы долго. Думаю, что такие мощные системы первыми будут внедрять западные компании, у которых за плечами уже не один десяток подобных проектов.
PCWeek/UE: Вы не боитесь, что заграничные интеграторы займут ваше место?
Ю. Л.: У нашего сотрудничества с украинскими банками многолетняя история, зачем ее прерывать?
Во-первых, мы с самого начала были рядом с ними, когда у них не было ни возможностей, ни потребностей приглашать западных специалистов. Мы росли вместе с ними, поэтому хорошо знаем их возможности, запросы и проблемы. Во-вторых, места на IT-рынке, как я уже говорил, хватит всем. Есть работа и для известных мировых компаний — разработчиков АБС. Но здесь, учитывая и стоимость самой системы, и ту роль, которая ей отводится в современном банковском бизнесе, действуют уже иные правила игры. Банк, приняв решение о необходимости внедрения АБС, прежде всего приглашает специалистов консалтинговой компании, которые проводят обследование банка, дают рекомендации по модернизации бизнес-процессов, помогают сформировать требования к будущей системе. При участии консультантов готовится договор на внедрение системы и происходит внедрение. Такой подход соответствует общепринятой мировой практике, главное, он позволяет минимизировать риски, повысить инвестиционную привлекательность финансового учреждения.
Я не думаю, что отечественные банки откажутся от наших услуг. Работы действительно много. Кроме разработки и внедрения АБС, надо строить сети, защищенные кластерные решения, Contact-центры, внедрять CRM-системы, и многое другое. Банки сегодня активно выходят на розничный финансовый рынок (retail), но при этом, по прежнему, отличаются высоким уровнем информационной закрытости. И пусть много говорят о важности IT-консалтинга, пусть такие услуги очень востребованы в промышленности, в торговле, энергетике, в тех отраслях, которые, как и банки, демонстрируют хорошую динамику развития, у нас пока не было прецедента, чтобы банк со-гласился на комплексное исследование IT-инфраструктуры. Максимум, о чем может идти речь — IT-аудит некоторых подсистем, одной или нескольких, что не позволяет получить объективные данные о положении дел.
Сегодня идет процесс взаимопроникновения капиталов, укрупнения банковских учреждений. Чтобы привлечь инвестиции, банки должны быть более открытыми. Уверен, ситуация изменится, уже через несколько лет большинство банков будут работать в режиме on-line, пользоваться услугами централизованных data-центров, будут стремиться любыми путями снизить расходы, отдавая все, что можно, на обслуживание внешним организациям.
PCWeek/UE: Это — точный прогноз?
Ю. Л.: Прогноз основывается на анализе ситуации в развитых странах мира, где предприятия и финансовые учреждения фокусируются на своем основном бизнесе, избавляясь от заботы обо всех поддерживающих функциях и механизмах. Вот и у нас скоро в моду войдут аутсорсинг и консалтинг.
