Максим Агеев: Мое мнение прозвучит  скорее скептично: ничего выдающегося этот год не принес. Определенное  восстановление рынка после падения,  конечно, было, оно продолжается, но  очень медленно и бессистемно. Я не заметил на украинском рынке качественных перемен, хотя бы отдаленно похожих на те, что происходят у соседей. О  рынках Западной Европы или США и  говорить не приходится. Не было значимых проектов по внедрению бизнес-приложений (за исключением, возможно,  пары проектов, связанных с банковскими системами). Частично мое мнение  подтверждают и вендоры, работающие  в этой области. 

 Но все-таки, нынешний год был более продуктивным, чем предыдущий.  Рынок системной интеграции и профессиональных ИТ-услуг вырос, хоть  и очень незначительно. Основным  двигателем рынка был частный сектор,  сегмент СМБ. Многие игроки возлагают надежды на 2012 год, но я останусь  при своем мнении о том, что украинский ИТ-рынок развивается и меняется  очень медленно, хоть и с положительной  динамикой.

М.А.: Я считаю, что ИТ-рынок очень точно отражает состояние экономики, поскольку активное использование информационных технологий всегда связано  с модернизацией, улучшением и позитивными трендами в экономике. Когда  роста нет, ИТ всегда идет под откос. Это  справедливо не только для Украины, но  и для других стран, только у нас состояние неопределенности и предчувствия  коллапса затянулось.

Многие руководители компаний, ответственные за ИТ, на это соответствующим образом реагируют: непонятно, что  их ждет впереди, и делать долгосрочные инвестиции в этих условиях никто  не стремится. Да и уверенности в том,  обеспечит ли применение новых технологий конкурентные преимущества для бизнеса, нет. 

 М.А.:Я считаю, что бессмысленно проводить какие-то измерения рынка системной интеграции. Насколько мне  известно, все мировые агентства, которые занимаются изучением рынка, не  отслеживают рынок системной интеграции как таковой именно в силу зыбкости  его границ. И компании, внедряющие  ERP-систему, и те, кто строит сетевую  инфраструктуру — называют себя системными интеграторами, хотя между  этими видами деятельности нет совсем  ничего общего.

Основным фактором, по которому  компания может называть себя системным интегратором, является выполнение  определенного вида проектных работ.  В свете этого контрактные поставки  крупным или средним предприятиям,  не являются системной интеграцией  априори, даже если параллельно эта же компания может выполнять определенные проекты.

Я уверен, что удельный вес контрактов на поставки оборудования в обороте  украинских системных интеграторов очень  высок .  Проектных  работ выполня ется  намного меньше, чем  должно было быть.  Сравнивать Украину  с Польшей, например,  рука не поднимается,  ведь их ИТ-рынок раз  в шесть превосходит  украинский и имеет  структурные отличия. 

 М.А.:  Сейчас активно  обсуждается вопрос,  каким будет мир ИТ. Версий и сценариев —  масса. Ясно, что сейчас мы находимся на  развилке, а вот какой  путь выберет индустрия, непонятно. 

Проблемы   отечественных   И Т компаний начнутся тогда, когда мир сделает выбор и станет двигаться по сервисному пути. В Украине эта ниша пустует,  и занять ее могут крупные глобальные  игроки. Сегодня доля профессиональных  услуг в общем объеме ИТ-рынка Украины составляет 7-8%. В Польше — порядка  40%, в России — 25%, а в штатах — около 60%. Вот — наглядная иллюстрация  состояния нашей ИТ-индустрии.

Является ли это угрозой для заказчика? Частично нет — завод как лил сталь,  так и будет ее лить, а банк как считал  деньги, так и будет их считать. Просто  по мере сжатия конкурентного поля, заказчик однажды проснется на рынке с  двумя игроками, как это произошло с  рынком ERP, на котором фактически работают только Oracle и SAP. Выбора  не останется. 

Причин, по которым Украина попала  в эту сложную петлю, много: и политические неурядицы, и экономическая  нестабильность, и скотский уровень отношения к ИТ со стороны государства. 

 М.А.: Как ни странно, остались все те же.  Мало кто вышел из игры. Впрочем, несмотря на то, что расстановка сил остается прежней, обозначилась тенденция  создания новых агрессивных компаний  с высокой динамикой роста.

Наша компания, к примеру, продемонстрирует в этом году двукратный  рост по сравнению с прошлым годом.  Несколько компаний, с которыми я лично общался, растут в 3–4 раза быстрее  рынка. И если десять новых компаний совокупно растут в три раза быстрее, а  большая компания показала прирост на  20–25%, разрыв между ними будет быстро сокращаться. Это то, что мне дает надежду на нашем депрессивном рынке,  ведь новые компании неизбежно несут  в себе новое качество бизнеса. 

М.А.: Мы, как и все компании, боремся за свое выживание и развитие. Мы  пробуем разные формы деятельности.  И видим, что включаться в гонку за поставку оборудования с 5% рентабельности не имеет никакого смысла. Зачем  тратить на это деньги и усилия? Для  нас важна капитализация компании. Если рассматривать факторы, которые  оказывают на нее влияние, то присутствие в госсекторе для будущих инвесторов и акционеров  не стоит абсолютно ничего.

И этот момент хорошо иллюстрирует сам  рынок на протяжении  многих лет. В Украине  нет компаний, которые были бы интересны крупным инвесторам. Мне временами  кажется, что это было  одной из причин той  легкости, с которой мы  получили инвестиции  от американцев. Мы  пробовали   создать новый продукт, принц и пиально   новую  сущность на рынке,  и оказалось, что под  здравую идею, под хороший замысел можно  получить деньги.

Мы вряд ли можем  рассматривать какую-то из украинских компаний в качестве возможного конкурента. Меня сейчас гораздо  больше интересует опыт зарубежных стран. Вариативность различных бизнес-моделей очень велика, и это интересно. У нас — на что смотреть? Если  ты близок к человеку из кабинета министров, садишься на поставки копировальных аппаратов или компьютеров. Что тут загадочного, и — самое  главное — интересного?

Во многих тендерах нашими конкурентами все чаще выступают зарубежные компании. 

В сегментах, где мы присутствуем, их  присутствие сильно ощущается. Мы  чувствуем себя комфортно, потому что  наши услуги заметно дешевле, чем у зарубежных консультантов.

Впрочем, и расслабляться мы не намерены. В идеале нашей задачей является  доведение сервиса до состояния продукта, обладающего четко очерченными свойствами и отличиями. Степень зрелости и формализации такого сервиса  должна быть очень высокой. Пока, по целостности концепции или четкости продуктового ряда в отношении обычных моделей и технологий нам равных  в Украине нет. Другое дело, что этот сегмент рынка узенький, и сейчас мы короли на маленьком лоскутке. Но динамика роста этого рынка будет оставаться  очень высокой.

Второй аспект связан с нашей активностью в области создания и использования облачных моделей. Это  наш магистральный путь, мы набрали  в этом направлении  хорошую скорость, обеспечены поддержкой и финансированием инициатив и связанных с ними экспериментов со стороны  акционеров.

Акционеры, конечно, прекрасно видят определенную рискованность этой  стратегии. Каждый раз я убеждаюсь в  том, что после инкубационного периода, разработки теоретических моделей мы  упираемся в невозможность проверить  их работоспособность лабораторным  способом, нужно просто взять и проверить на практике. Именно это сейчас  и происходит с нашим облачным проектом, о запуске которого мы официально  объявили на Cisco Expo.

М.А.: Я неоднократно слышал подобные  мнения. Мы их регулярно обсуждаем внутри компании, и, наверное, будем возвращаться к ним бесконечно.  

Естественно, мы ощущаем разрыв, о  котором вы говорите. И я не скрываю,  что наша стратегия в некотором смысле  является рискованной.

Но альтернативы нет. Предлагать тот  же товар, который предлагают десятки  других — какой в этом смысл? Я вполне  разделяю позицию многих заказчиков: у них есть проверенные поставщики, с  которыми выстроены многолетние взаимоотношения, и от нас сервер IBM или  НР будет таким же, как от них. Мы должны предлагать альтернативы. 

М.А.: За счет новых для Украины моделей  инноваций. Облаков, к примеру. Потому  что в мире облака состоялись. Точка.  Спорить с этим бессмысленно, сегодня— это состоявшийся технологический  факт. Облакам просто нет альтернативы,  потому что весь мир идет по пути технологий виртуализации. Я думаю, что мы  движемся с большим отрывом по сравнению с другими игроками, — потому  что большинство конкурентов не понимают, что облако — это модель. Все сводят это к поставкам лицензий VMware  или Microsoft, к рассуждениям, какой процессор будет быстрее работать. Это  чушь. Облако — это новая модель эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Мы это  поняли, когда нарисовали для себя эту формулу. Мы поняли, как трансформировать модель, какие болевые точки  будут, какие будут выгоды в результате.  

М.А.:У нас коллективная модель продаж.  Когда мы проектировали компанию, мы  решили к организации подойти технологично. Мы постоянно занимаемся анализом бизнес-процессов: что должно на  каждом этапе происходить в контакте с  заказчиком. Поэтому, те люди, которые  у нас работают в отделе продаж, выполняют в определенном смысле функции  «разведывательного отряда». Они должны постоянно изучать различные особенности спроса на наши решения.

Кроме того, каждый раз, когда я смотрю на наш внушительный список реализованных проектов, убеждаюсь, что  мы продавали не взаимоотношения, а компетенцию. У нас работает очень  сильный визионер — это наш директор по технологиям Геннадий Карпов,  специалистов такого уровня в Украине очень мало. Он задает тон в технологической команде, создает идеи.

Когда мы вышли на рынок без единого клиента, решили начать с создания  целостного образа компании. Мы постоянно доносили свою позицию, объясняли, чего хотим, а чего нет, что можем,  а что нет, а также — чем отличаемся от  других. Не знаю, насколько нам удалось  этого достичь, но надеюсь, что степень узнаваемости и ассоциации De Novo с  определенным набором профессиональных услуг есть. Во всяком случае я неоднократно слышал от заказчиков о том, что мы снобы. Я считаю, что это — хорошо, что мы частично добились своего  и можем достойно конкурировать с НР.  Это означает, что пришло определенное  признание. И здесь мы видим для себя  возможности роста. 

Год назад один иностранец мне во  время дискуссии по поводу датацентров  сказал: «Никогда нельзя выйти на рынок вовремя. Можно выйти либо очень поздно, либо очень рано. Если выйти  очень рано, у тебя есть много шансов, но  вопрос, хватит ли у тебя средств, чтобы  дождаться правильного момента». У нас  пока средств достаточно, поэтому мы  продолжаем двигаться вперед. 

М.А.: И тех, и других. Здесь ответ простой.  Когда мы просчитывали инвестиционную модель, решили, что имеет смысл  обсуждать достаточно длинную стратегию, минимум на 5–7 лет, и, исходя  из этого цикла, оценивать варианты  развития событий и рассчитывать объем денег так, чтобы с неплохой вероятностью выйти в необходимую точку  безубыточности.

Кстати, эти расчеты показывают, что  такие компании как De Novo являются  отчасти «продакт-киллерами», закрывающими определенные ниши для традиционных поставщиков. Наш датацентр,  к примеру, сжимает отдельные сегменты  рынка. Анонсированное облако (мы уже  получили от клиентов первую реакцию  и, похоже, она уверенно позитивная),  повлияет на рынок оборудования. На  рынок дилеров. Пока это влияние малое  и незаметное, но через год оно проявится активнее. 

Несколько лет назад скептики говорили, что коммерческие ЦОД — ерунда,  которая не сработает. Некоторые и сейчас иногда говорят. Мы же видим, что  в нашем датацентре сегодня работают  основные системы трех банков. Через  год их будет 6–7. Если так дело пойдет дальше, мы построим еще один  цОД,  и будем контролировать 30–40% банковской инфраструктуры. Тем более что  серьезных альтернатив на рынке пока не чувствуется. 

М.А.: Как ни крути, а окружающая среда  оказывает большое влияние, и мы видим, что реальный горизонт планирования у нас — полгода. Украина — страна не стратегий, а тактик. Все попытки  выстраивать длинные цепочки не увенчиваются успехом. Мир и рынок стали  очень изменчивыми. Я свято верил и доказывал своим коллегам, акционерам  и оппонентам, в то, что рынок корпоративных сервисов будет развиваться  более динамично, но оказался в корне неправ. Украина вошла в пике в 2008 году, и до сих пор из него выйти не может.

М.А.: Происходят,  но очень медленно.  Если наш рынок датацентров сравнить с российским — это небо и земля! У  россиян на этом рынке бум. Его объем — сотни миллионов долларов. Про  более развитые рынки уже и не говорю.  Я считаю, что наличие сильных конкурентов сыграло бы нам на руку, мы  вместе оказывали бы большее влияние  на потребителей. В одиночку разгонять  рынок намного сложнее, чем с кем-то.  Было бы хотя бы три провайдера, был  бы рынок. Одной из наших проблем является тот момент, что наш цОД не с  чем сравнивать. Один из клиентов, нуждался в проведении тендера, но как его проводить с одним игроком? Вот ведь  ситуация: тендер провести надо, но кого  пригласить к участию?

По моим сведениям, года 2–3 назад  было как минимум 5 проектов по строительству цОД, один амбициознее другого, и ни один не был реализован. Наши потенциальные конкуренты даже приезжали к нам в гости, и еще удивлялись,  что я был так откровенен, когда делился своим опытом. Я им тогда ответил: мне выгоднее, чтоб они построили правильный датацентр, мы были в едином  конкурентном поле, и таким образом  избежали его девальвации.

М.А.:  Ни один ИТ-директор не смог  устроиться к нам на работу. Нам подавали резюме сотрудники разных  предприятий, но никто не смог пройти собеседование. У нас есть целый ряд  этапов собеседования на позицию архитектора. Основная его задача помимо  компетенций — умение отчуждать знания, отображать их на бумаге. Зачастую  ИТ-директор умеет только прессовать  поставщика. Когда ты его ставишь по  ту сторону баррикад, он не может рассказать, ни как будет делать проект, ни  из каких компонентов он будет состоять. Хотя мы изначально считали, что  менеджер со стороны заказчика лучше  понимает психологию той стороны, чем  наш специалист, который никогда там  не работал. Эта история повторялась  не один раз — ИТ-директор не мыслит  категориями, нужными нам — категориями систем, алгоритмов, методик. Но в  результате мы отказались от этой идеи и  прекратили рассматривать резюме.

М.А.: Операционным управлением я  занимаюсь в меньшей степени. В De  Novo изначально были распределены вс е  полномочия,  и львиную долю работы делают другие директора  компании. 

Я  занимаюсь финансами,   т . е .  построением финансовой модели поведения компании. Я стараюсь уделять  много внимания общению с продавцами — с коммерческим директором и  его командой. Наша позиция на рынке  определяется отношением клиента к  нам, поэтому на взаимодействие с ними я трачу около 20% времени, может  и больше.

Инвесторам я уделяю где-то 15–20%.  Эт о   связано   с   нашей   спецификой  управления — раз в месяц проходит  совет директоров, и минимум неделя у меня уходит на подготовку отчета — на сбор данных и подготовку  всех деталей. 

Я всегда считал, что внутри любого  коллектива скрыт большой потенциал, вопрос в том, как его максимально  раскрыть. Эта задача предполагает и  создание системы мотивации, и налаживание коммуникаций между подразделениями и пр. Эти внутренние  коммуникации и организация единого  поля меня очень заботят.