Проект внедрения ERP-системы в украинской компании “ИЛТА”, специализирующейся на торговле автомобилями Peugeot, одновременно является и типичным, и показательным. С одной стороны, в ходе реализации проекта предприятие столкнулось с типичными трудностями, а с другой — эти сложности позволили поднять её ИТ-инфраструктуру на совершенно новый уровень благодаря инновационному подходу к внедрению технологий.
 Олег Кравец: “Компании из автомобильной отрасли уже довольно давно входят в число заказчиков “УЛИС Системс” |
Первопричины
Традиционно сложилось так, что компании, решившиеся на внедрение полноценной ERP-системы, в большинстве случаев уже имели опыт работы с менее мощными аналогами. И, как правило, причиной перехода на новую систему являлось несоответствие работающей ИС требованиям компании.
“ИЛТА” же, в отличие от устоявшейся практики, такой системой обременена не была, поэтому автоматизация предприятия шла несколько иным путём, минуя промежуточные стадии. “До начала проекта внедрения в нашей компании вообще не было никакой информационной системы, — рассказал PCWeek/UE Андрей Ковальчук, руководитель информационно-технического отдела “ИЛТА”. — Частично у нас решались задачи локальных подразделений, но пользовались они только базовыми программными продуктами, такими как Excel, а в лучшем случае — Access. Однако на определённом этапе руководство компании пришло к выводу, что дальнейший рост может усложниться из-за отсутствия механизмов оперативной обработки и анализа информации. В результате было принято решение о проведении полной автоматизации деятельности, то есть внедрении системы, которая сможет охватить все бизнес-процессы предприятия. Мы провели тендер, исследовали рынок и выбрали подходящее решение. Именно его функциональность и качество стали для нас ключевыми показателями. Также важной характеристикой мы считаем способность удовлетворить будущие потребности нашей быстро растущей компании”.
Из общего количества предложенных руководству “ИЛТА” решений компания остановилась на системе Microsoft Axapta. В качестве альтернатив рассматривались практически все представленные на украинском рынке ERP-решения. Дополнительным аргументом в пользу выбора Axapta стали широкие возможности интеграции системы с решениями других мировых производителей: “Наша компания ориентирована на импорт, её работа заключается в предложении продукции компании Peugeot в Украине, а это требует тесной интеграции используемых информационных систем, — считает г-н Ковальчук. — Peugeot работает на SAP. Как раз после того как мы выбрали решение для себя, проект внедрения в компании Peugeot перешёл на стадию тестовой эксплуатации. Тогда SAP для нас была слишком масштабным продуктом, это потом появились более доступные версии этих систем. Мы остановились на Axapta потому, что система предлагала функциональность, отсутствующую в других системах. Например — управление производством. В “чистом” виде оно отсутствовало во всех украинских разработках. Точнее, отсутствовало два года назад. То же можно было сказать и о других возможностях. В составе Axapta поставляется web-портал. Интегрированный, очень удобный в работе, сейчас мы его успешно используем. Web-портал оказался для нас более интересен, чем настольные приложения, на которые мы изначально ориентировались. Мы считали его не слишком важным дополнением, а сложилось так, что сейчас это — производственная необходимость”.
Второй этап заключался в выборе системного интегратора. Основное внимание менеджмент “ИЛТА” обращал на опыт внедрений схожих систем в автомобильной отрасли. “При выборе поставщика решения мы интересовались, кто из претендентов работал с автобизнесом, что и как внедрял. Мы общались с заказчиками претендентов и учитывали положительные отзывы. На основании проведённого тендера мы выбрали “УЛИС Системс”. Сегодня мы довольны своим выбором. Компания работает действительно профессионально, у неё очень хорошие технические специалисты на всех уровнях, начиная с консультантов и заканчивая программистами”, — добавил Андрей Ковальчук.
“Компании из автомобильной отрасли уже довольно давно входят в число наших заказчиков, — рассказывает Олег Кравец, руководитель отдела продаж и маркетинга ERP-систем “УЛИС Системс”. — Но прежде мы работали только с дистрибуторами автомобилей. Мы автоматизировали компанию “АвтоКапитал”, дистрибутора Mercedes-Benz, Chrysler и Jeep. Специфика этой компании в том, что она занимается исключительно дистрибуцией, то есть не продаёт автомобили непосредственно потребителям, а работает только через дилеров. Затем мы автоматизировали “УкрАвтоЗАЗ-Сервис” (это такие бренды, как Chevrolet, Daewoo, Opel) и “АвтоЗАЗ-Сервис”. Все эти компании входят в состав корпорации “УкрАвто”. Сначала мы автоматизировали продажи автомобилей, потом запчастей (то есть их дистрибуцию). Это был огромный проект, в котором участвовали “АвтоКапитал”, “УкрАвтоЗАЗ-Сервис”, “АвтоЗАЗ-Сервис”, КГЦ “УкрАвто”, которое исполняет роль распределительного склада запасных частей (около 90 тысяч наименований). На базе этих проектов мы создали вертикальное решение — дополнение (add-on) для Microsoft Axapta. Оно сертифицировано корпорацией Microsoft и называется Auto Solution of ULYS Systems (хотя мы предлагали название ULYS Auto for Microsoft Axapta).
Это сотрудничество началось с переговоров в 2002 году, и весной 2004-го мы приступили к реализации проекта. Из-за политических событий конца 2004 года проект был приостановлен, но спустя несколько месяцев компании возобновили сотрудничество. Особенность сотрудничества “УЛИС Системс” и “ИЛТА” состоит в том, что разработчикам пришлось модифицировать своё решение, благодаря чему оно стало более универсальным: его потребителями могут быть не только дистрибуторы, но и дилеры.
Группа
На первых этапах реализации проекта в “ИЛТА” участвовали генеральный директор Валерий Ильченко и президент Сергей Мищенко. Потом управление проектом перешло к функциональному менеджеру, роль которого исполнял коммерческий директор Ярослав Семенец. Он участвовал во всех этапах проекта. “Поначалу Ярослав Семенец отнёсся к системе откровенно скептически, но после того как Axapta заработала и он в ней освоился, Ярослав оценил её преимущества и сейчас превратился в ярого сторонника, — говорит Олег Кравец. — Очень важно, чтобы в составе внедренческой команды был такой человек. Ведь мы можем только развернуть систему, убеждать пользователей — не в нашей власти. Важным этапом каждого проекта внедрения является оптимизация бизнес-процессов. Мы старались вносить как можно меньше изменений в стандартную версию Axapta”.
 |
К особенностям этого проекта следует также отнести высокий уровень влияния ИТ-директора. Специально во время внедрения была создана должность руководителя информационно-технического отдела, на которую пригласили Андрея Ковальчука.
“Возможно, Андрей Ковальчук и не является CIO в “западном” понимании этого слова, но его влияние в компании весьма значительно, — считает Олег Кравец. — Конечно, ему приходится решать некоторые мелкие проблемы. Но на самом деле — это человек, способный принимать стратегические решения. Это очень важно. Как правило, если ИТ-директор не обладает таким влиянием и его заставляют управлять проектом, не наделяя соответствующими полномочиями, то проект может закончиться неудачей”.
“Я не первый год работаю техническим руководителем, в том числе и в государственных предприятиях, — рассказывает Андрей. — В “ИЛТА” многие решения я могу принимать самостоятельно. Естественно, существуют вопросы, по которым я советуюсь с начальством, у меня есть бюджет, которого я должен придерживаться. Передо мной стоит задача, которую можно охарактеризовать тремя словами: “всё должно работать”. И сети, и принтеры, и почта, и интернет. С другой стороны, существуют и ограничения: всё должно стабильно работать, но стоить при этом как можно меньше. Конечно, хотелось бы купить мощнейший сервер, но насколько он необходим?Естественно, я к этим вопросам подхожу очень скрупулёзно, просчитывая наиболее эффективные варианты применения вверенных мне средств. Но мне не приходится оправдываться — а по-другому это не выглядит — перед руководством, почему я выбрал сервер, который стоит на 1000 гривен дороже. Потому что меня сюда брали как профессионала, и я несу ответственность за те решения, которые принимаю. Единственное, в чём я иногда ощущаю нехватку — широта полномочий. Иногда в ходе внедрения системы возникает необходимость чётко указать руководителям других подразделений, что им следует делать. Во время реализации проекта все должны работать чётко и согласованно, невзирая на то, что работы прибавилось. Раньше мы работали вручную, а теперь должны работать и вручную, и в системе, потому что обязательно существует период двойного ввода. И вот в такие моменты необходима особая дисциплина и согласованность, чтобы процесс шёл по графику. А случается так, что одни подразделения отработали, вторые — нет, а третьи не могут, потому что не отработали вторые. Здесь мне не всегда хватало полномочий. Но такие ситуации возникали редко, коллектив у нас хороший, люди шли навстречу”.
Внедрение
Для удобства проект разделили на четыре основных этапа. Первый из них подразумевал автоматизацию продаж автомобилей. “Ранее это направление у нас ни одна система не обслуживала, — рассказывает Андрей Ковальчук. — Всё делалось вручную в Access. А с ростом продаж стали проявляться проблемы. Поэтому внедрение мы начали с этого шага. Нельзя сказать, что внедрение системы шло гладко, но в итоге сегодня всё работает отлично. Однако главной проблемой был особенный подход к бизнесу, присущий нашей компании. Мы всегда славились новаторскими подходами. Новые идеи, конкурентные преимущества наша компания выдаёт на рынок первой. Чтобы эти программы стартовали качественно и в кратчайшие сроки, коллектив должен быть открытым и творческим. А внедрение жёсткой системы в таком коллективе — это всегда нормальное неприятие, нормальные проблемы. К счастью, через полгода после завершения проекта наши менеджеры, работающие с системой, убедились, что решение даёт реальные преимущества по времени и качеству работы. Теперь они без Axapta работать не могут. Даже напротив: заставляют нас усовершенствовать систему. Это, безусловно, добавляет хлопот, но зато цель достигается, и это — самое главное. Остальные модули сейчас находятся на этапе внедрения. Это — CRM, зарплата/кадры и технические службы (станции техобслуживания, запчасти, технический и транспортно-лизинговые отделы)”.
Вполне естественно, что поначалу сотрудники “ИЛТА” не соглашались отступать от наработанной схемы и требовали автоматизировать многие бизнес-процессы без какой-либо оптимизации. “Оставив часть процессов без изменений, мы лишь некоторое время спустя поняли, что ошибались, — продолжает Андрей Ковальчук. — А вот в случае с web-порталом мы действительно сменили свой бизнес-процесс на более эффективный. Процесс продажи автомобиля там представлен по-другому. Было трудно: приходилось отстаивать позиции как одной стороны, так и другой. Так что я очутился между двух огней. С одной стороны, я защищаю интересы “ИЛТА”, но в первую очередь моей целью был успешный запуск системы. Запущенная система должна качественно работать на компанию — в этом и состоял весь смысл. Так что в данной ситуации я отстаивал точку зрения поочерёдно то одной, то другой стороны. Приходилось серьёзно спорить со своими же сотрудниками. Думаю, так работают все ИТ-директора, которым приходится решать задачи внедрения более-менее серьёзных систем. В конце концов мы всё-таки добились желаемого результата и продолжаем развивать это решение, постоянно что-то добавляя, изменяя, находясь в постоянной динамике”.
Опыт
Компания “ИЛТА” столкнулась с одной из основных проблем, присущих практически всем компаниям. Это — нежелание пользователей принимать новую систему. “Какой бы административный механизм ни применялся, вплоть до лишения премий... Этот подход, конечно, действует, но недолго. Перед зарплатой сотрудники на некоторое время “исправляются”, но после всё опять забывают. В данном случае я это оправдываю тем, что коллектив — творческий, коллектив достаточно открытый. Наверное, это самый основной фактор, на который следовало бы обратить внимание до начала проекта. Потому что если постановка задачи выполнена неправильно, равно как и неправильно прошло тестирование, система в итоге хорошей не получится. Хотя можно применять и вторую схему: предоставить пользователям неизменённый продукт для тестирования. Такой опыт мы провели с модулем CRM. Наши сотрудники работали, оценивали функциональность, выражали свои пожелания. Но блок сам по себе был небольшой — надстройка над модулем продажи автомобилей. Это в некотором смысле обратный путь: мы поставили сначала систему и на основании опыта работы сотрудников составили задачу для интегратора. Изменений было немного. Дело в том, что система хорошо настраиваемая и построена на основе бизнес-процессов, отработанных и отточенных в европейских, американских компаниях. Таким образом, кардинальных изменений, действительно, не делалось”, — пояснил Андрей Ковальчук.
Аппаратная часть
Внедрённая система работает на обычном бюджетном сервере. “Мы купили его “на вырост”, чтобы иметь возможность со временем добавить несколько процессоров и больше памяти. Однако пока в этом нет необходимости. Axapta очень экономно относится к системным ресурсам. У нас двухпроцессорный сервер на Intel Xeon 2,6 ГГц с 4 ГБ оперативной памяти. Дисковая подсистема SCSI довольно демократичного объёма — 135 ГБ, большая часть пространства свободна. Второй сервер мы купили для других задач, но используем его как web-, а также backup-сервер. Ежедневное резервирование у нас работает в кластере. На локальный и на второй сервер. Они оба установлены в одном из наших киевских офисов. Мы недавно запустили 2 Гбитный-канал, и этого нам в настоящее время более чем достаточно. Сотрудники офиса, около десяти человек, постоянно работают в системе, не ощущая задержек. Естественно, в “ИЛТЕ” есть и резервный канал — меньшей пропускной способности, 512 Кбит. Основной канал мы используем также под электронную почту и интернет. То есть весь узел связи у нас сконцентрирован на одном сервере, но мы имеем возможность оперативно его восстановить”, — рассказал г-н Ковальчук.
Итоги
Финансовый директор “ИЛТА” поставил задание до 1 января 2007 года прекратить функционирование информационных систем, работавших в компании ранее. Однако в рамках проекта предстоит выполнить ещё достаточно большой объём работ — это бухгалтерский и налоговый учёт, а также лизинг. У “ИЛТА” более тысячи машин уже находятся в лизинге, и каждую из них необходимо отслеживать. Поэтому бизнес разбивается на две части: технический лизинг (отслеживание ремонтов, замен, страховок и т. д.) и финансовый (расчёт прибыльности этого бизнеса).
Технической поддержкой системы будут заниматься специалисты “ИЛТА”. “Мы всегда стараемся обучить технический персонал заказчика для того, чтобы он сумел осуществлять техподдержку сам. Иначе для обеспечения необходимого уровня поддержки нам необходимо было бы держать дополнительный штат соответствующих специалистов, что не слишком выгодно нашей компании. Если наша компания решит предоставлять услуги аутсорсинга, мы пойдём на этот шаг. Но пока, как правило, мы стараемся подготовить специалистов клиента. Это касается практически всех проектов: и в “Киевстаре”, и в “Дарнице”, “УкрАвто”, “ИЛТА”. Последняя, кстати, сейчас практически самостоятельно решает текущие проблемы, в редких случаях обращаясь к нашей “горячей” линии: за последние 3–4 месяца выезд на территорию заказчика состоялся всего один раз”, — подытожил Олег Кравец.
