CRN/RE: Периоду экономического роста в последние 10 лет соответствовала и оптимистичная психология российского ИТ-бизнеса, когда главными задачами были еще больший рост, еще большее увеличение своей доли рынка, предложение заказчикам и потребителям все большего количества товаров, проектов, услуг. На Ваш взгляд, осознавал ли российский бизнес, что значительная часть его успехов основана не на выдающихся бизнес-моделях, а на благоприятной экономической ситуации?
Виталий Фридлянд: Конечно, российский бизнес в той части, которая называется «ИТ», это осознавал. В своих многочисленных выступлениях и интервью я всегда говорил, что российский ИТ-бизнес, с точки зрения макроэкономики, не является локомотивом. Например, доля ВВП российского ИТ-бизнеса равна погрешности, с которой измеряется этот ВВП. Поэтому, если говорить об ИТ-инфраструктурных решениях как таковых, то не было создано никаких выдающихся технопарков, не было серьезных проектов, где был бы виден возврат от инвестиций в ИТ. И все проекты, которые были, поддерживали ту или иную отрасль, то или иное предприятие, в зависимости от его размера: то ли это был огромный конгломерат, концерн, холдинг, государственная структура, министерство, ведомство, или это было предприятие среднего или малого бизнеса, – в конечном итоге, функции, которые предназначались для ИТ – это были функции поддержания бизнеса. Это были функции бухгалтерии, как правило, если уж совсем на землю опускаться (можно это и красивыми словами называть), в какой-то степени CRM, ERP-системы – в очень небольшом объеме, потому что промышленности как таковой не было, а та, которая была – это были остатки советской или какие-то изначальные ростки той промышленности, которая появилась уже в постсоветское время. Это были так называемые АСУ-шные системы, где доля именно информационно-технологических задач была больше с акцентом на технологические, чем на информационные. Российский ИТ-бизнес это осознавал и всегда говорил, что мы существенно зависим от госбюджета. По разным экспертным оценкам, ИТ-бизнес в России зависит от госбюджета процентов на 60-70, и, наверное, это факт.
Вторая часть: тот рост, который показывался, – это эфемерные цифры по своей сути. Я давно показывал эту шутку: вендор говорит об, условно, тысяче единиц оборота (причем, не важно – в миллионах рублей, долларов, квазирупий). Соответственно, эта тысяча у дистрибьютора превращалась в 1150 (15% маржи), у дилера - в 1200, а у конечного пользователя его закупочная цена была 1300. А дальше ведомства, которые считали объем российского бизнеса, складывали 1000 вендора, 1150 дистрибьютора, 1200 дилера и так далее, и получали в конечном итоге пять тысяч – и это называлось оборотом российского ИТ-бизнеса. Я, конечно, утрирую, но я знаю такие случаи. Поэтому все эти оценки очень утилитарны. А верить западным агентствам, когда происходила накачка информацией, нельзя. Например, у одного «любимого» мною вендора (естественно, не Fujitsu Siemens Computers и не Fujitsu Technology Solutions), если посчитать по его оценкам, сколько продается ноутбуков, то получается почти по Жириновскому: «каждому мужику – по бутылке водки, каждой бабе – по мужику», то есть у каждого десятого было по их ноутбуку. Это, конечно, бред.
То есть – отвечая на первый вопрос – люди, которые смотрели на вещи достаточно широким взглядом, понимали, что ИТ-бизнес – это очень зависимый бизнес.
CRN/RE: За эти «тучные» годы в практику многих ИТ-компаний вошла работа бизнес-тренеров с персоналом и руководящим составом, различные тренинги по повышению личной эффективности, командной работы и т.д. Сегодня даже сами специалисты по тимбилдингу и тренингам признают, что многое было наносным, данью моде, и в сегодняшней ситуации мало чем может помочь компаниям. На Ваш взгляд, что в этой области было действительно важным (и, возможно, пригодится и в нынешней кризисной ситуации), а что – скорее приятным дополнением, имеющим смысл только в благоприятный экономический период?
В.Ф.: Термин, введенный Егором Тимурович Гайдаром, - «тучные годы» (и вторые, кажется – «постные»), наверное, имеет право на жизнь. Но с моей точки зрения, все эти тимбилдинги и тренинги по работе с персоналом можно разделить на две категории: те, которые делались профессионалами, и те, которые делались имитаторами. К сожалению, имитаторов, как всегда, когда есть большое поле с халявными деньгами (причем, я прошу не редактировать, именно, с халявными деньгами), конечно, много. Я знаю несколько тренеров, которые очень профессиональны, и для них не важно – тучные годы или не тучные. В их тренингах роль профессиональных моделей, которые они озвучивали, очень важна. И я думаю, что сегодня их востребованность должна быть не меньше, если не больше. Здесь вопрос, как всегда: делают это профессионалы или это делают дилетанты, которые хотят срубить бабла, вот и все – ничего тут больше нет.
CRN/RE: Многие руководители и владельцы российских ИТ-компаний – это зрелые бизнесмены, строившие бизнес с нуля в «смутные» 90-е, прошедшие с этим бизнесом и трудности, и кризисы, в том числе системный кризис распада СССР. Чем этот опыт может быть полезен сегодня для управления бизнесом в период экономического спада?
В.Ф.: Я сам отношусь вот к этим мастодонтам, которые вышли из штанов завлабов 80-х годов, это мое поколение, и все мои друзья, как правило. И действительно, мы прошли в 90-е все трудности и кризисы. Ну что можно сказать? Я думаю, опыт полезен тем, что когда очень плохо, мы знаем, что значит принятие быстрых решений в условиях неопределенности. Грубо говоря, у нашего поколения присутствует навык интуитивного риск-менеджмента. Это опыт, а опыт не пропьешь, как говорится. Оценка риска у нас более глубока, чем у следующего поколения. Но это естественно: молодость – это недостаток, который быстро проходит, и следующее поколение обретает собственный опыт, который мое поколение, наверное, уже может пропустить мимо себя, то есть не воспринять, в силу самоуверенности, в силу некоего возрастного снобизма. Поэтому, с моей точки зрения, опыт старшего поколения должен быть воспринят как понимание того, что в нашей стране все возможно, и количество сценариев, которые лежат у нас в голове, явно больше, чем у последующих поколений. Наше поколение честно делится этим, никто не делает секретов. Нет конфликта отцов и детей, есть, скорее, проблема того, что мы иллюзий не строим, а у молодого поколения остается еще – и слава Богу – некий идеализм и вера в некоторые вещи, которые присущи этому новому поколению.
CRN/RE: Несмотря на наличие «опытных бойцов», которым психологически легче встретить новые вызовы, ИТ-отрасль – это сфера, где много молодых (моложе 30-35 лет) профессионалов, чья карьера строилась уже в период стабильного роста ИТ-рынка. Как кризис может повлиять на их отношение к карьере и работе? Придется ли им поменять какие-то стратегии жизни и работы?
В.Ф.: Времена не выбирают – в них живут и помирают, как говорится. Я думаю, что каждое поколение – и те, кому 30-35 (у меня старший сын в этом возрасте) – само должно отвечать, само выбирать свои пути и решать свои проблемы.
Думаю, что любой кризис влияет на подход (есть хорошее английское слово – attitude), на отношение к карьере, к работе, к семье, к человеческим взаимоотношениям – здесь нельзя отделять одно от другого. Стратегии в жизни и в работе, конечно, поменяются.
Ну вот простой пример: был кредитный бум, и очень многие ИТ-шные люди (ведь я вращаюсь в этой среде и, естественно, многих молодых знаю) брали кредиты при средней зарплате 2-3 тысячи долларов. Это молодой отец семейства, у которого 1-2 ребенка, замечательная жена, которая привыкла одеваться если не в бутиках, то в хороших магазинах, а не на Черкизовском рынке. Они привыкли по пятницам ходить в клуб или в ресторан, встречаться с друзьями и покупать хорошее французское вино и так далее и тому подобное. Этот стиль потребления нормален в этом возрасте. Наверное, в момент кризиса этот молодой человек поменяет отношение, и какие-то вещи будут обрезаны у нормального человека, который несет ответственность за свою семью, за своих детей. Это, естественно, повлияет и на работу. И человек будет задумываться, насколько эта работа обеспечивает его перспективы, насколько она устойчива.
И если буквально до кризиса существовал целый пласт ИТ-«менеджеров» в кавычках, которые по спирали ходили от одного западного вендора к другому, дальше – к следующему и так далее, и могли за 3-4 года повысить свой глобальный доход в два раза за счет перехода с позиции на позицию, то сейчас этой тенденции явно нет, обострилась конкуренция, и стало ясно who is who и who is где и когда, и сколько он стоит. И это, конечно, влияет на людей, и (опять просьба не редактировать) раздолбаям будет тяжелее. Нормальным людям – это challenge. Более того – он закаляет.
Для меня этот кризис, конечно, кризис, но он не «кризис! кризис! кризис!» (как «ужас! ужас! ужас!»). По сравнению с 98-м годом или с последними годами Советского Союза, когда жрать было нечего, а надо было кормить детей или задумываться, уезжать ли за бугор – чтобы прокормить детей опять-таки – это не кризис. Зайдите в любой ресторан сейчас, посмотрите на (я не люблю это слово, потому что, наверное, сам оттуда) так называемый офисный планктон: он живет как жил. Наверное, стало меньше каких-то бездумных трат – стали задумываться.
CRN/RE: На волне экономического подъема ставка часто делалась на «психологию успеха» - предположение, что достаточно верить в свой успех и компетенции, и можно покорить любые вершины. Сегодня становится таким же (или более) важным умение реально оценить свои силы и возможности компании. Смогут ли российские управленцы с этим справиться, и каких менеджерских качеств это от них потребует?
В.Ф.: Пятый пункт (прим. ред.: Виталий отвечает сейчас на вопрос № 5), как всегда, самый сложный. Во-первых, ставка всегда делается на психологию успеха, потому что, если делается ставка на психологию неудачи, то зачем тогда заниматься бизнесом? И в кризис очень многие выигрывают. И психология успеха – это не предположение, что достаточно верить в успех компании и иметь какие-то компетенции, чтобы можно было покорить любые вершины.
Психология успеха – это, в первую очередь, выставление правильных позитивных целей, определение стратегии, как идти к ним. Цели могут быть разные, и они зависят от внешней среды. Здесь как системщик я прекрасно понимаю, что есть кибернетические законы, которые обойти невозможно. При наличии правильных обратных связей, правильных регулирующих элементов можно добиваться определенных успехов. Когда мне говорят, могут ли российские управленцы с этим справиться и каких менеджерских качеств это от них потребует, у меня, как всегда, вызывает дикое неприятие деление менеджеров на российских, польских, немецких, цыганских или еврейских, потому что, если человек хороший управленец, профессионал, то ему абсолютно все равно, заниматься ли бизнесом в Буркина Фасо, в России, США или Японии. Конечно, с учетом специфики, ментальности, психологии бизнеса Буркина Фасо, Японии или России. Но если у него нет профессионализма, то он с этим не справится.
Дальше возникает невольный вопрос, обладают ли наши управленцы, менеджерский состав, профессиональными качествами? В какой-то степени, наверное, обладают. Обладают опытом, обладают пониманием ментальности. Конечно, это не решается повальным увлечением, как это было 2003-4-7 годах, получением так называемого MBA. Опять-таки, понимая, что MBA MBA рознь. Если этим занимались профессионалы, которые обладали (кроме того, чтобы получить за это деньги) некими миссионерскими качествами преподавания, то есть они понимали, что они делают, и что они должны делать это профессионально, то людям, которые учились у них, повезло. Но, к сожалению, в России было очень много дилетантов, когда три экономиста – один из которых к.э.н., получивший свою степень в каком-нибудь провинциальном вечернем институте, защитив диссертацию на шести страничках – каким-то образом получали лицензию на MBA, набирали людей, и те в заочной форме по Интернету делали контрольные работы, то, конечно, это не профессионалы-управленцы. Но с другой стороны, есть целая плеяда высокопрофессиональных ребят, девушек, женщин – как раз поколение 30-35-40-летних – которые получили огромный опыт, в том числе – на Западе. Называть их российскими мне не хотелось бы. Если надо, то сюда придут и управленцы из Буркина Фасо. Рынок – это рынок. Рынок людей – это тоже рынок. Так что я считаю – конечно, справимся. Не с такими вещами справлялись: ракеты в космос запускали, строили атомные энергоблоки, а тут – подумаешь – поуправлять. Управлять – это легко.
CRN/RE: Можно ли считать, что для работы в условиях экономического спада и нестабильности нужна другая психология бизнеса, чем для работы в прошедшую «десятилетку»? Почему? Если да, то какие новые установки должны появиться?
Я не понимаю слово «психология бизнеса». Работать надо. Работать – и все. А что такое работать? Это значит отдавать себя делу, не заниматься поиском самооправданий, признавать свои ошибки, исправлять их. Конечно, будет другая база восприятия. Это больше словоблудие о том, что сейчас период спада, нестабильности. Те, кто были профессионалами – профессионалами и останутся, те, кто были раздолбаями – раздолбаями и останутся. Правда, у раздолбаев есть некоторая вероятность стать профессионалами, а у профессионалов есть вероятность устать тащить на себе этих раздолбаев. А так, если все работать будут – то все будет хорошо.
