Сущность инноваций заключается в создании среды, где творческий подход поддерживается, поощряется и вознаграждается. Недавно мы увидели примеры реализации этой концепции в новостях.
Несколько недель назад компания IBM объявила о том, что сотрудники группы маркетинга в США, включающей 2600 человек, в настоящее время работающих удаленно, должны будут перейти на офисную работу в шести городах США, где расположены подразделения компании, или в противном случае они будут уволены. Эта крупная ИТ-организация уже объединила несколько подразделений и в ближайшем будущем продолжит работу в этом направлении.
Почему же компания IBM, которая в числе первых внедрила концепцию удаленной работы и десятилетиями нанимала значительное количество сотрудников на этих основаниях, решила пойти по другому пути?
Джон Салливан (John Sullivan), профессор по менеджменту и управлению персоналом Университета штата Калифорния в Сан-Франциско, высказал свое мнение: совместная работа обладает настолько большим инновационным потенциалом, что это преимущество более актуально для организаций, чем повышение производительности благодаря удаленной работе.
«Концепция удаленной работы отлично подходила для
Это интересная точка зрения, которая согласуется с результатами исследований, свидетельствующими о том, что совместная командная работа способствует появлению новых идей. К примеру, исследование Гарвардского университета показало, что научные сотрудники, работавшие в непосредственной близости друг от друга, создавали более значимые труды. В другом отчете говорится о более высокой эффективности работы сотрудников, которые чаще встречаются на рабочем месте и взаимодействуют друг с другом («эффект кулера»). Мои взгляды совпадают с выводами профессора Салливана и ученых из Гарварда.
Разумеется, существуют и другие факторы повышения эффективности среды технологических инноваций.
Если рассмотреть процесс развития отрасли информационных технологий на протяжении последних десятилетий, мы увидим, что единственной четко определенной стратегии инновационной деятельности не существует.
Некоторые компании сосредоточили свои инновационные ресурсы в ключевых областях деятельности и добились потрясающего успеха. Другие организации занимаются реализацией идей, которые кажутся не имеющими отношения к их профильной деятельности, однако также приносят большой коммерческий успех. К последней категории относятся такие фирмы, как Amazon — компания, бизнес которой расширился от продажи книг до предоставления ИТ-услуг с помощью технологии AWS, — и Google, которая начала с разработки поисковых систем, а в настоящее время представлена в таких разнообразных сферах, как спутниковое картографирование, виртуальная реальность и автомобили с автопилотом.
Существует три разных модели инновационной деятельности.
1. Сверху вниз — в рамках этого подхода авторами перспективных идей являются разработчики архитектуры продуктов или руководство компании, а рядовые разработчики занимаются претворением этих идей в реальность.
2. Снизу вверх — разработчики, занимающиеся реализацией определенных проектов, создают инновационные идеи и внедряют их, иногда в обход основной концепции. Также в рамках концепции инновационной деятельности «снизу вверх» источниками идей являются запросы клиентов, нуждающихся в специализированных средствах и функциях для решения особых задач.
3. Разветвляющаяся модель — некоторые компании разрабатывают собственные инструменты для решения внутренних проблем, после чего постепенно адаптируют эти инструменты для вывода на рынок.
4. Сочетание вышеперечисленных концепций.
В рамках всех четырех концепций организации добивались успеха. Ни один из подходов нельзя назвать более эффективным по сравнению с другими, однако вы можете выбрать из их числа тот, который лучше согласуется с принятыми в вашей компании корпоративной культурой и стилем руководства.
На уровне повседневной деятельности основная задача заключается в том, чтобы стимулировать в сотрудниках стремление к продуктивной работе, активной мыслительной деятельности и решению проблем. Кроме того, важно отмечать и вознаграждать инновационную деятельность сотрудников. К примеру, в компании Fortinet разработчики пользуются большим уважением, выдвинутые ими новаторские идеи и патенты получают высокую оценку на ежеквартальных собраниях коллективов.
Руководители организаций должны заручиться терпением и разработать долгосрочную стратегию развития бизнеса, одновременно учитывая конъюнктуру фондового рынка, которая требует предоставления результатов в каждом квартале. Попытки спрогнозировать развитие организации как на несколько лет или десятилетий вперед, так и на более длительный срок, побуждают руководителей вкладываться в развитие тех областей, которые приведут к успеху организации в долгосрочной перспективе. Кроме того, такой подход способствует появлению новаторских идей, которые в будущем могут принести огромный доход.
Технологические инновации исходят из множества источников и обретают самые разные формы. Вот почему важно не пытаться излишне структурировать инновационную деятельность. Достаточно внедрить некие базовые принципы. Если руководители по инновациям чрезмерно ограничивают творческую активность сотрудников, результат может быть прямо противоположен желаемому. Сохраняйте гибкость и всегда стремитесь к непредвзятости. Когда кто-то излагает вам новую идею, не пытайтесь судить до того, как выслушаете этого человека.
В течение многих лет я не раз видел, как технологические инновации проваливались из-за того, что их авторы недостаточно четко представляли себе цель деятельности. Иногда возникает желание заняться разработкой какого-либо инструмента ради самого процесса, однако если приступить к работе, не имея четко определенного представления о том, для решения каких задач можно будет использовать готовый инструмент, вы впустую потратите время и ресурсы. Первым действием новатора должно быть определение коммерческой задачи.
И наконец, руководители по инновациям должны учитывать тот факт, что высшей целью бизнес-деятельности является получение прибыли. В бизнесе нет места инновациям ради самих инноваций. Согласование технологических инноваций со стратегией развития организации и ее бизнес-целями — это важнейшее условие успеха. Все новаторские решения должны обладать конкретной коммерческой ценностью. Попытки создать «фабрику идей» в отсутствие четкого представления о результате, которого компания добьется благодаря научно-исследовательской деятельности, не только неэффективны, но и опасны для бизнеса.
Руководители организаций должны обеспечить тесную интеграцию научно-исследовательской деятельности с основными направлениями работы в рамках общей стратегии развития. В этом случае инновации станут одним из факторов успеха организации и залогом ее репутации в долгосрочной перспективе.
Автор статьи — основатель, президент и технический директор компании Fortinet.
Версия для печати
